離職率計算

事業が拡大すればチェックすべき!マネジメント成果の具体的な作成方法

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売上を上げる為には、集客などのマーケティングが最重要だと考えられる方が多いが、組織の規模が大きくなるほどに、売上の停滞・低下の壁を乗り越えるポイントはマネジメントの比重が高くなる。

なぜなら、規模が大きくなるということは、より多くの社員数を必要とするからだ。しかし、単なる頭数を揃えるのではなく、どのような社員を増やせば売上が上がるのか?ということを具体的にしなければ、社員数を増やしても売上を拡大できない。

しかし、そのような人材育成の必要性に駆られたり、大切だと感じても、具体的に何を改善すれば、良いのかわかっている人は少ないのではないだろうか?

そこで今回のブログでは、人材育成の進捗という職場のマネジメント成果を数値で把握する方法についてお伝えする。

今回紹介する方法は、どの規模の会社であっても、どのような業種であっても、簡単に実践できる内容となっている。ぜひ、最後まで読んで試してみて欲しい。

1.優秀な社員とダメな社員の違いはどのように判断すべきか?

あなたの会社では、優秀な社員とはどのような社員を指すだろうか?どのような社員を増やしたいと思っているだろうか?
そこで、どのような業界でも通用する社員の能力をセグメントする方法をお伝えしよう。

1-1. マネジメント視点で売上目標を立てる方法

RABLEでは、以下のように社員を5種類にセグメントすることで、売上目標の達成に向けた人材育成の成果を可視化するようにしている。

  • コア社員…店舗・部署の意見調整・人材育成の中心となれる人材
  • エース社員…指示をガンガン出したり、自分が率先して働き、売上などの成果をリードできる社員
  • 一般社員…指示を受けなくとも、さぼらず黙々と業務をこなせる真面目な社員
  • わけあり社員…仕事は出来るが、高圧的な態度をとったり、職場のトラブルを起こしてしまう古参社員
  • 問題社員…仕事が遅い、指示がなければ動けない・ミスが多いなど、いずれかに該当する社員

※詳しくは人事部が気になる離職率の基準!適正な離職率がわかるデータ作成方法の記事で解説しているので、まだご覧になられていない方は先に目を通すようにしてほしい。

これらの5種類のセグメントは、企業ごとに方法を変更することも可能だ。

1-2.社員の能力を数値化するための基本設定の理解

社員をセグメントすることで、どのようなメリットがあるのか?と、ピンと来ない方もいらっしゃるだろう。

そこで、以下のグラフを見て欲しい。以下のデータは勤続年数が長くなるほどに優秀な社員が増えているのか?ということを確認するためのグラフデータだ。

未成熟層という新入社員の段階から、ベテラン層という段階になるほどに、中核を担うコア社員や、成績が優秀なエース社員は増えていることがわかるだろう。

このように、「長く働くほどに、優秀な社員に成長できる会社」という目標を達成することが人材育成では重要なテーマとなる。

上記のグラフの説明については、以下の記事に書いているので合わせて読んでおいて欲しい。

2. 5種類の人物像にセグメントする基準の作り方


当記事では、社員をセグメントするための数値について、もっと具体的な方法をお伝えしていこう。

まずは、一般社員・問題社員・わけあり社員・エース社員・コア社員の5種類についてイメージしてみよう。

2-1. 社員ごとの能力設定基準の基本的な考え方について

一般社員の能力比率の設定基準
まずは、売上予測を立てる上で基準の平均となる人材だ。標準的な能力があり、一定基準の業務をこなせる社員の能力値を戦力1と設定しよう。
問題社員の能力設定基準
ミスを起こす、仕事が遅い、指示がないと動けない人材で、一般社員と比較して、見込める頭数を入力しよう。

例えば、一般社員1人分で対応できる業務に対して、問題社員2人の労働力が必要だと考えられるならば、この場合は問題社員の戦力は0.5程度となる。

この場合、新入社員も同様のカテゴリーに属するように設定しても良いだろう。

わけあり社員の能力設定基準
仕事は出来るが、職場に悪影響を与え、周囲の社員のやる気を低下させる人材のこと。

例えば1.5人分の作業能力があっても、2人の社員のやる気を半分に下げるのであれば、以下のような計算が成り立つ。1.5人分生産力-2人分生産力×0.5生産力を下げる=0.5人分の労働力とカウントできる。

ここでは、説明が少し雑になっているが、簡単な事例として理解していただきたい。

エース社員の能力設定基準
エース社員は、その社員1人で社内の平均と比較して、何人分の労働力として考えているだろうか?2倍の売上や2人分の仕事をしてくれる場合であれば、2と入力しよう。
コア社員の能力設定基準
コア社員は周囲に対する指揮能力がどれだけあるのかを示す。

例えば5人の部下がいる優秀なマネージャーは、部署全体の効率が1.3倍になるのであれば、以下のような計算が成り立つ。0.3能力アップ×5人分=1.5人分の能力と評価することが出来る。

つまり、5人の能力を0.1アップさせることで、0.5人分の労働力に匹敵するため、マネジメント能力の高さとは、より多くの部下の能力を高めることである。と定義することが可能となるのだ。

2-2. 優秀な社員とダメな社員の基準となる数値作成方法の参考事例

以下で紹介する成果を測定するための数値設定は、会社ごとに大きく変わるため、あくまでも参考事例として考えていただきたい。

このセグメントで重要なことは、5種類の社員に対して、それぞれの基準となる数値を設けることだ。

2-2-1.  飲食店などの場合に、一般社員と問題社員の区別に使える数値

一定の就労期間内の、メニューを作れる数(能力の向上についての数値化)

例Aさん:一般社員
新入社員で入ってから、6カ月後には10種類のメニューを作れるようになっている。

例Bさん:問題社員
新入社員で入ってから、1年が経過するが、まだ5種類程度のメニューしか作れない。

この場合、メニューを作れる数という数値と、習得した期間をデータで残しておくことで社員を区分することが可能だ。

2-2-2. IT業界などの場合に、エース社員とわけあり社員の区別に使える数値

チームをけん引する高難度の作業が出来る能力、新しいサービスを生み出した数

例Aさん:エース社員
難しい注文に対しても、また、どのようなメンバーで仕事をしても、チームをけん引し、標準的な生産量の1.5倍納品できる。個人的なスキルも非常に高い

例Bさん:わけあり社員
個人の業務スキルは高いが、チームをまとめることができない。自分ひとりが残業するなどして、納品は間に合うが標準的な生産量の8割程度になる。個人的なスキルは非常に高い。

この場合は、チームとして遅れることなく納品できたクライアント数や、残業時間・管理できる部下の人数などのデータを残しておくことで社員を区分することが可能だ。

2-2-3. 製造業などの場合に、コア社員とわけあり社員の区別に使える数値

作業者を離職させない能力、1つのラインでの生産目標の達成

例Aさん:コア社員
1つのラインで離職者を出すことなく、全員のモチベーションを高く維持することができ、全作業者が頑張って働くために、標準的な生産量の1.8倍に上がる。

例Bさん:わけあり社員
1つのラインで離職者が頻繁に発生し、不良品発生件数も増えて、部下の間でのトラブルが絶えず、標準的な生産量の7割程度しか達成できない。

この場合は、部下の離職人数・不良品発生件数・生産量という数値を、責任者ごとに分けたデータとして残しておくと良い。

実際に、RABLEでは上記以外にも従業員の意欲や業務の理解度なども数値化している。その理由は、業務理解度や意欲が低ければ、成果を上げる社員にならないからだ。

2-3. 理念を理解しているか?などもテストで数値化することも可能だ。

ここまで紹介した数値は、どのような業務が出来るか?どれだけミスが無いか?どの程度の時間で出来るか?という能力を評価する数値だ。

しかし、このような作業能力だけで評価すると、「その時は偶然そうだった。」や「優秀な部下がいるので生産性が高い。」など、責任者の能力で「わけあり社員」と「コア社員」に区別することが難しい場合がある。

例えば、多くの企業では、「企業理念を理解しているか?」「顧客に対する意識はどうか?」「職場でも笑顔を大切にしているか?」など、みんなが働きやすい環境づくりや仕事に対する意識が高いのか?という部下の心理面や価値観を、上司が判断することが多いだろう。

これらは、リサーチすることでデータ化することが出来るので、RABLEでは作業能力という評価と意欲や業務知識という評価の2つの評価軸でのキャリアパスを設計している。

あなたの会社でも、優秀な社員とは?を改めて考えてみて欲しい。きっと、「笑顔で接客できること」や「その業務では、どこを重視すべきか?」という、人間性や業務知識などを重視して評価するのではないだろうか?

以下の記事では、評価制度の全体像を書いているので参考にして欲しい。

3. 数値が出来れば、実際に人材育成の目標を設定してみよう。

初めてこのようなデータを取る方は、ここまで徹底した数値を作成することが難しいだろう。

ここからは、当サイトで無料配布しているEXCELテンプレートを活用した人材戦略の方法をお伝えしている。以下のリンクからダウンロードいただければ、より理解していただきやすくなるだろう。

初期の段階は、ここまでに紹介したようなデータを用意できていないかもしれない。そのため、ある程度の感覚でも良いので、社員を5種類に分類した後で、それぞれの社員をEXCELテンプレートでセグメントしてみよう。

社員をセグメントするための基準があれば、データ入力の方法はとても簡単だ。

上記の黄色のセル内に、あなたの会社で設定したい社員を5種類にセグメントしてみよう。
初期の段階では、当ブログで紹介した5種類の社員属性を設定している。

次に、下の画像を見て欲しい。従業員ラベルという列に1から5までの設定した数値を入力していただくだけで、データを作成することが出来る。

上記のようにデータをセットできれば、どのような社員をどれだけ増やせば、今の社員数でどれほどの売上を達成できる可能性があるのか?という売上予測を出すことが可能だ。

3-1. 今の社員数でも人材育成を正しく達成できる売上目標の設定方法

入力したデータをどのように活用できるのか?ということをお伝えしていこう。

以下の表は「無料エクセルツールの売上拡大シート」で自動生成される売上と自社人材の関係性を示したものだ。

上記の表では、一般的な社員の生産力を1として、現在の売上から1戦力値あたりが生み出す売上を算出している。その算出した数値から以下の様にそれぞれの社員をどれだけ増やせば、どれだけの売上増加を見込めるか?という目標予測ができるようになっている。

【直近の年間売上】と【能力比率】の黄色のセルに数値を入力していただくのだが、すると、1戦力あたりの年間売上がわかるようになっている。

次に、以下の表にも注目していただきたい。

【人数】と書かれた黄色の列の数値が変わったことに注目していただきたい。

この【人数】というセルには、コア社員やエース社員の人数をどの程度増やすのか?また、わけあり社員や問題社員の人数をどの程度減らすのか?というように人材戦略の目標を設定できる。

このような人材育成が成功すれば、同じ社員数でも売上を上げることが可能であるという予測から、人材戦略の計画を立てることが可能になる。

上記の予測数値は過剰な内容ではあるが、3年間のマネジメント目標として考えて、人材育成に対して計画的に取り組む。というように、人材戦略の長期目標に役立てていただきたい。

もちろん、このような計画を立てても上手くいくかどうかは不明だ。このような結果を出すためには、徹底的なデータ作成とデータの活用を習得しなければならないし、実際の現場においても、様々なルールや教育内容を変えることが必要ともなるのだ。

最後に、上記の表を見ていただこう。

この表は、目標を達成するために必要な、採用・育成人数がわかるようになっている。
つまり、コア社員を29名育成するのと同時にエース社員を55名育成しなければならない。

わけあり社員や問題社員を育成するのが難しい場合は、社員の入れ替えも必要とはなるが、同程度の社員数であっても、達成できる目標を上げることは可能だ。

3-2. 数値を作ることで目標をより具体的にすることが出来る

ここまで徹底してマネジメント成果の数値化を達成できれば、社内での会議や話し合い、コミュニケーションにおける発言の根拠となる部分の基準を統一できれば、現場が掲げる目標はより具体的になる。

数値化しておくことができれば、これから取り組んでいく目標を曖昧な言葉でぼかさず、非常に具体的な人材育成目標を掲げ、その達成に向けて全力で努力するようになる。

数値に基づく会話をができればお互いの認識を正確に共有できるので、コミュニケーションにおいて認識のギャップがなくなる


共有できる数値が無ければ、人材育成は上手く機能しない。

以下の記事では、人材育成の成果を測る方法を具体的に書いている。優秀な部下と出来ない部下の違いを明確に出来ない場合に参考にしていただきたい。

まとめ

あなたの会社では、いつまでに、何を、どれだけ改善することに取り組む!!と言う具体的な目標を掲げたマネジメントを実践できているだろうか?

「優秀な社員がいません。」や「仕事が進まないのはやる気のない人が多いからです。」などの会話を繰り返していては、頭数を揃えるだけの採用になる。当然ながら、必要な人材も明確ではない。

その結果、離職率を改善しなければならない。と考えることもなければ、離職率を改善できるように取り組むことも無いだろう。なぜなら、ダメな社員は切り捨て、新しい社員を補充すれば良いと考えてしまうからだ。

優秀な社員が欲しいと願う前に、指示に従う社員が欲しいと願う前に、自分たちは育成を放棄していないだろうか?今、あなたの会社は、どのような社員で成り立っているのか?そのような組織を作り上げたのは誰なのか?ということを改めて考えてみる良い機会にしていただきたい。

ぜひ、あなたの会社でも活用していただき、マネジメントの成果を認識していただきたい。

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