離職マネジメント

従業員が辞める67種類の離職理由!会社への不満は改善可能【効果実証済み】

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離職・退職問題は企業にとって看過できない重要な問題だ。なぜなら、せっかく時間と金を割いて人材教育に投資しても、辞められてしまっては無駄になってしまうし、採用コストだってばかにならない。

そういった理由から、従業員満足度調査(ES)を実施したり、ES調査をしなくとも、社員との面談など、職場改革に乗り出している会社は増加傾向にある。

そこで当記事では、多くの研究論文から実務で使える項目に私たちが独自のリサーチを重ねて、信頼できる数字で効果を実証済みの67の不満項目をお伝えすることにしたい

非常に精度の高い項目であり、あなたの会社にもあてはまるものがきっとあるはずだ。是非最後までじっくりと読んで頂き、自社でどのような不満の解消に取り組むべきか?と言った課題の特定することにつなげてほしい。

1.退職原因や離職理由は大きく3種類に分けることが出来る

まず、退職や離職する社員の心理構造の全体像を理解しよう。退職・離職動機、すなわち従業員満足度は、大きく3種類の要素に分けることが出来る。

退職につながる会社に対する不満の3つの階層

  • 個人レベル:社員本人に関わる要素
  • 会社レベル:上司・会社との関係に関わる要素
  • 職場レベル:職場・同僚との関係に関わる要素

それぞれのレベルにおいてどのような要素が「もう辞めようかな…。」という「感情を持つきっかけになるのか?」をこれから1つずつ丁寧に見ていこう。

2.従業員満足度:社員本人に関わる28要素

社員本人に関わる要素には更に、以下の7つに分類できる。そして、それぞれが対顧客・業務・上司・職場といった4つのシーンが存在する。

2-1 自己効力感を感じられない社員は自信がない

まずは、サンプルとして自己効力感という概念で説明してみよう。

自己効力感(self-efficacy)とは簡単に言えば、自分に対する自信をどれだけ持てているかだ。それぞれのシーンに当てはめてみると以下の心理を表している。

  • 対顧客:お客様にとって自分はイチ社員であり、自分じゃなくても問題はない。
  • 対業務:今の業務に専門性やスキルは必要でなく、自分が辞めても困らない。
  • 対上司:自分は上司に期待されておらず、辞めようとしても引き止められないだろう。
  • 対職場:職場のメンバーから、なくてはならない人と思われてはいないだろう。

RABLEでは、上記の要素を従業員満足度アンケートや面談から数値化していくことで、離職理由を特定し、社内制度の改善などに役立てるツールを作成している。

以下のサンプルを見て欲しい。ここでは簡単に、問題ない場合は〇、問題がある場合は×、どちらでもない場合を△で表している。

ある社員に面談や従業員満足度調査を行った結果サンプル


上記の様な社員1人1人の心理状態を可視化できていれば、以下のような個別のフォローが可能になる。

従業員満足度調査や面談資料を基にしたフォロー

  • 対顧客:お客様と良い関係が結べているみたいだね。これからも頼むぞ。
  • 対業務:業務の進め方や段取り、要領に自信がないみたいだけど、以前に比べたら、少しずつできるようになっていると思う。もっと自信を持って良い。
  • 対上司:自分は期待されていないかもしれないと思っているかもしれないが、そんなことはない。〇〇のことに関して必要としているし、これからも頑張って欲しい。
  • 対職場:職場のメンバーとは良い関係みたいだね。孤立している人がいればフォローしてあげてくれよ。

このように私たちは、従業員の不満を具体的に知る事で、従業員調査や面談結果を実際の改善につなげることが出来ている。

ここまでで説明した自己効力感とは、社員本人に関わる28要素の内の4つだ。これ以外に、24項目があるので、ここからは、他の項目の24要素についてもご紹介していこう。

2-2 本人のやる気に関する他の6種類24項目

ここからは、文字数の都合上概念だけを簡単に紹介していく。実際の項目を作成する場合や面談の質問内容を設計する際は、対顧客・業務・上司・職場といった4シーンに分割して行うようにしてほしい。

職務満足度(Job-satisfaction)

職務満足度は、文字通り仕事内容に関する満足度だ。職務満足度は単純作業では下がりやすい傾向にあるが、例え、単純な仕事でも、効率的に働くことは誰にでもできる事ではないし、そこには経験と向上心が必要だ。そういった意識を持たせることで、自分の仕事に対する誇りと仕事へのモチベーションを持たせることは十分に可能だ。

社内孤独感Unnecessary feeling

社内孤独感とは、自分の仕事が1人で完結し、連携をしないものであったり、その出来が、他の人の仕事の成果や進捗に影響しないなど、この会社で働く必要はないのではないか?という不安感情を指す。人との関わりが薄く感じるようになればなるほど、仕事へのモチベーションは低下する。

成功・失敗体験への反応(React to Experience)

上手くいった体験、失敗した体験、それに対する反応も個性がある。過度に引きずる人やある成功を極端に信じる人などだ。失敗への恐怖を抱えている場合、積極的になれず、いつまでも自信を持てない。そのような人には、失敗に対する恐怖を取り除いてあげる必要が重要だ。

④心身のストレス(Perceive Stress)

ストレスを感じているというのもモチベーションが上がらない一因だ。身体の疲れが取れない。精神的にまいっている。そのような状況では仕事のパフォーマンスは良くならない。そこで大事になってくるのが、誰に(何に)対してストレスを抱えているのか?、そしてそれをどれ程溜め込んでいるのか?それが事前に数値で把握できれば対処は楽になる。

⑤知識・ノウハウに対する不安(Knowledge Shortage)

業務を遂行する上で、必要になるのが、業務や手順、段取り、状況判断に関する知識やノウハウだ。自分が十分なノウハウや知識が足りていないと感じている場合は、仕事に対して自信を持てない。「お前ならやれる。」ではなく、部下が自信を持てなかったり、自己判断で動かない場合は、どの知識に不安を感じているかをヒアリングすることが効果的だ。

⑥工夫意識(Kaizen)

日本企業に特有なのが、業務通じて最適化を行うカイゼン思想だ。これは「要領が良い」という人が身につけている。「こうした方が早い」、「こうした方が効率的だ。」といったように、同じ仕事をしていても成長スピードは人によって異なる。それは普段から工夫をして仕事をしようとしているかだ。その仕事に対する意識の差を知る事は極めて重要だ。

2-3 部下の仕事認識を知ることは的確な指導につながる

以下のような表を作成し、それぞれについて質問を行えば、最初に紹介したような離職理由を表にすることが可能となる。

この章で紹介してきたのは、自分の仕事に対する満足度(モチベーション)を知るための28項目だ。

つまり、仕事をどのように認識しているか、自分の仕事ぶり、自身の業務能力・知識に対して自信を感じているのか?不安を感じているのか?自分は必要とされているのか?などの社員たちの自己評価という心理状態だ。

その仕事に対して、どこに不安を感じているのか?を面談や社員アンケートで明らかにすることが出来れば、的確な指導やアドバイスをすることに役立てられる。

次に見ていくのは、上司や会社に対して、どのように認識しているのか?という内容となる。

3.上司・会社に関わる満足度21要素

上司・会社に対する満足度には7種類21項目が存在する。それが以下のものだ。

3.1 仕事の段取りに対する不満

仕事の段取り(procedure)を例に考えてみよう。この不満の矛先には、対上司、対会社、対職場という3つの対象が存在する。

  • 対上司:上司の指示や作業手順は的確でなく、非効率だと思う。
  • 対会社:会社のマニュアルには無駄な工程が多い。現場を分かっていない。
  • 対環境:この職場は効率意識がない。みんなダラダラ仕事をしている。

しかし、これはあくまで社員個人の主観であり、業務全体を分かっている訳ではない。社員から見て、非効率だと感じているだけであり、その誤解を抱えさせていることは離職につながるために、指導や面談で改善していく必要がある。

社員に対してどのような面談、会話が必要かがわかる

  • 対上司:こういうことは考えられないかな?これを防ぐ、こうするために、これを指示しているんだ。
  • 対会社:会社のマニュアルはこういう意図があって作られているんだ。このような視点から考えてみれば、必要だと思わない?
  • 対環境:君の目から見ればそうかもしれないけれど、実はみんな、このように考えて動いているんだ。ただ明らかに手を抜いている人にはしっかりと注意しておくよ。

3.2 上司・会社に関わる他の6種類18項目

ではこの章でも同様に、上司・会社に関わる他の6種類の概念について紹介しよう。

①仕事の自由度・裁量権(Empower)

仕事をする上で自由度というのは非常に重要だ。ただ指示を聞いて盲目的に仕事をし続けることはとても辛い。例え単純作業であっても、作業の手順・やり方、段取りなどを上司だけで決めず、部下にも参加させてやるだけで満足度は向上する。この不満が高まっているというのは、「自分はただ指示を聞いて動くだけの歯車だ。」と感じている状態と言える。

②指示・評価の妥当性(validity)

指示や評価に妥当性が無ければ、社員からの納得や信頼は得ることが出来ない。妥当性というのは、本人から見て、指示や評価内容が適切か?と思う心理状態と言える。つまり、部下に対して「〇〇の観点から見て、△△の指示をしているんだ。」あるいは「△△の評価を下した。」という説明を受けたか?指示や評価に対して理解をしているか?のどちらかの状態と言える。この不満を持つ社員に対しては、指示や評価の理由をきちんと説明する必要がある。

③指示・評価の客観性(objectivity

この客観性というのは、簡単に言えば贔屓だ。上司や会社の評価に上司の主観や好みが入っていて「公平ではない」と部下が感じればやる気は低下する。「自分だけ辛い仕事をさせられる」、「自分の仕事ぶりをきちんと見てくれない」などの不満がそれに該当する。そういった社員に対してはきちんと仕事ぶりを見ていることを伝えなければならない。

④休みやすさ(Taking day off)

有給や制度があってもそれが利用できなければ意味がない。「職場の全員が有給を取らないので自分だけ取りづらい」など、社員たちが休めないと感じていれば当然満足度にはつながらない。制度を準備するだけでなく、どのくらいの社員が有給を取りづらいと感じているのか?という職場の実態を深く知る事が大切だ。

⑤上司や会社との関係性(Relationship for company)

上司への相談や報告、会議での発言において、自分が話しやすいか?、自分が意見を発することを求められているか?と感じているかは非常に重要な要素だ。逆に考えて見ると、「上司に報告したり、会議で発言する事を考えると胃が痛い」とストレスを感じている社員は積極的になれず、上司ともいい関係を結べない。部下の積極性は、上司が引き出すものとして考えることが大切だ。

⑥戦略・戦術への共感(Feed Back)

多くの社員は仕事の成果が出ない事を叱られることに抵抗を実は感じていない。そのことよりも、何のアドバイスも指摘もなく、「改善しろ」と責任を現場に丸投げされていることに不満を感じている。課題はどこか?どうすれば上手くいきそうか?など、解決に向けて、一緒に悩み、解決しようという姿勢であればあるほど、現場のやる気は高くなる。

3.3 社員たちが上司や会社をどのように認識しているかがわかる

この3章の項目では、主に上司や会社の指示・評価に対して納得できているか?それは間違っているんじゃないか?という不満がないか?という事に関するものを中心に挙げている。

この項目を面談やアンケートをすれば、問題のある上司を特定するだけでなく、上司の何に不満を持っているか?ということも知る事が出来るようになる。

また会社として、どの様な資料を作成し、全社員と共有する必要があるのかも検討できる。社員たちが不満を持っているという事は、きちんと情報伝達や説明が行き届いていないという事の裏返しに他ならないからだ。

4.職場・同僚など環境に関わる18要素

最後に職場・同僚に関する18の要素について見ていこう。この要素には6種類18項目が存在する。

4.1 周囲の環境に対する不満

職場での人間関係(Relatioonship)を例に考えてみよう。この不満の矛先には、対部下、対同僚、対職場風土という3つの対象が存在する。

  • 対部下:部下との関係が良くなく扱いにくい。毎日気を遣わなければいけなく疲れる。
  • 対同僚:同僚との関係が良くない。仕事を頼んだり、助けてもらえない。
  • 対職場風土:この職場はぎすぎすしている。居心地がいいとは言えない。

しかし、これはあくまで社員個人の感じ方であり、実際に人間関係が悪いという事実を表したものではない。自分が勝手に苦手意識を持っているかもしれないし、もしかすると懇親会で仲良くなればその不安は1日で解消されるかもしれない。

4.2 職場・同僚に関わる他の5種類15項目

①周囲の仕事ぶり(good or bad work)

同僚や部下など、周囲の人間がダラダラ仕事をしていたり、逆にそのスピードについていけない場合は、「自分はこの職場に合わない」と感じるようになる。また、ダラダラ仕事をしている社員が「周囲の仕事ぶりとの間にギャップがない」と感じていれば、いくら指導をしても直さないので、その根本的な認識から指導をしなければいけない。

②アイデアの実践(Challenge)

職場で改善意識がないことも問題となる。例えば、自分がこうした方がいいんじゃないか?と思っても、「今までのやり方でいい」や「余計なことを言うな」という雰囲気が職場で蔓延していれば、誰もアイデアを言ったり、改善を試みようなんてことはしなくなる。「この職場は誰も変わろうといしない」という職場風土もきちんとした項目を練れば吸い上げることが出来るようになる。

③コンフリクト(Conflict)

コンフリクトとは、意見の対立や衝突という事を意味する。そのこと自体は問題ではない。しかし、悪い行動を指摘したり批判すると、根に持たれたり、感情をむき出しにされたりして、煙たがられる職場風土であれば誰も問題行動を指摘できないようになる。「誰もが悪い事は悪いといえる」職場を作り上げるためには、自分に都合の悪い事を言われても全社員が素直に受け入れられる風土作りから始めなければいけない。

④コミュニティへの参加(Community)

「会社や職場というコミュニティに深く参加したい」と感じている社員は、同僚や上司と良い関係性を構築する為、会社のイベントや親睦会へ積極的に参加する。しかし、近年、会社と社員の距離が開き、会社のイベントに参加したくないと思う若者が増えている。だからといって、強制参加をさせては、面倒なグループだなと嫌悪感を抱かれるだけなので、部下が魅力を感じるコミュニティになるよう工夫することが大切だ。

⑤自分らしさ・個性の発揮(Oneself)

人間関係を作れている場合であっても、「キャラ」を演じている場合であれば、それは大きなストレスとなる。「あるがままの自分で居れる職場かどうか?」は仕事を続けていく上で重要な要素だ。特に日本人の離職理由1位は人間関係だ。表面上は上手くいっているように見えても、精神的なストレスを溜め込んでいないか?ということには注意を払おう。

4.3 同僚に不満を感じていないか?職場に馴染めているか?

4章では、主に職場の人間関係について中心に上げている。職場に馴染めているか?というものだけでなく、切磋琢磨できる関係であるか?例え都合の悪い事を伝えても崩れない関係性であるか?といった会社視点での関係性を意識したものとなっている。

もし感情だけの人間関係であれば、改善や売上向上は見込めないし、損得だけであれば協力関係を築けない。

真のチームワークを発揮するためには、どこの関係性に課題があり、どこの関係性を今後強化していくか?をこの項目群では改善できるようになっている。

5.あなたの会社で必要な従業員満足度調査とは?

ここまでで従業員満足度アンケートや面談で聞いておきたい67の項目についてお伝えしてきた。

最後に、これらの従業員満足度調査を、どのようにアウトプットして活用していくのかお伝えしておこう。

5.1 効果の高い項目だけを選び、マネジメントに活用しよう

実際に、ここまで読んでみると、1人1人と面談して退職動機を質問するのは非常に難しいと感じられるかもしれない。また、質問の回答結果からマネジメントに活用するには、項目数が多すぎて実際には活用できないと不安に感じる方もいるかもしれない。

RABLEでは、従業員満足度調査をアンケート形式で行うことにより、それぞれの項目をデータ化している。仮に100問の質問であっても、おおよそ40分程度で回答できる。

回答を集めることは難しくないのだが、回答結果を回答者本人にフィードバックするとなると、項目数が多ければ時間的にも難しくなってしまう。

そこで、少し専門的だがどのように項目数を絞り込むか?という点についても簡単に紹介しておきたい。

5.2効果の高い項目だけを抜粋するための効果サイズを測定する

ここからは、専門的な内容となるが、RABLEでは、効果サイズを測定するようにしている。

詳しいやり方は他の記事で紹介するが、以下の効果サイズとは、従業員満足度全体にそれぞれの項目がどれ程強く影響しているのか?効果がどれほどあるのか?という効果の大きさを示している。

このクライアントでは、クライアントの希望を元に100問ほどの質問を作成し、最終的に成果につながりやすい効果の大きい質問だけを選び、30程度の質問に絞り込んだ。

なぜなら、自社で問題になっている課題と他社で問題となっている課題は違うからだ。どの会社にも当てはまる一般的な離職理由なんてものは存在しない。

そして絞り込んだ項目を基に、各社員の状態をリストで表示したものが以下の表になる。

上記の表を見ていただくと、どのスタッフが何に対して、どれほど不満を感じているかわかるようになっている。

このデータがあれば、どの社員に対して、個別にどのようなフォロー、指導、面談をすればいいかは一目瞭然であり、項目数がそれほど多くなくなるため、1人1人に指導や面談も可能となる。

まとめ

あなたの会社では、社員たちの不満をするために面談など、社員たちとの会話の時間を取っているだろうか?そして、その時、どの様な質問をしているだろうか?

「問題はないか?」や「不満はないか?」といった社員に答えを求めるような問いかけをしているのであれば、すぐに変えなければいけない。

なぜなら、漠然とした質問には「問題ないです。」や「大丈夫です。」としたこれまた抽象的な答えしか返ってこないからだ。

しかし、「○○の話で、△△の問題はどうだ?」という具体的な質問をすれば、それに対する具体的な答えが返ってくるようになる。

ただ具体的であればあるほど、項目数は増え、どの質問だけに絞り込めばいいかわからない。という新たな悩みが出てくることも事実だ。

だからこそ、私たちは従業員満足度調査を実施し、しっかりとした分析をすることをおすすめしている。

そうすれば、自社で問題になっているのはこの項目で、この項目を改善できれば成果が上がるのか。というゴールが明確になるばかりか、会社全体でこの質問を面談でするように!!と会社全体で足並みを揃えた仕組み化ができるからだ。

部下のマネジメントを仕組み化し、会社全体で足並みを揃えて、職場改革、部下管理の改善を進めていくためにも従業員満足度調査は最適なツールと言えるだろう。

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