目標管理

KPIの設定方法|昨対売上で社員は動かない!仕事の質を高める4つの指標

KPIは経営分析・自社戦略を立てるうえで根幹をなす言葉だ。

KPI(Key Performance Indicator)とは重要達成指標と訳されることが多いが、その目的は従業員を動かすための目標を設計することにある。

そして、KPIを管理するというのは、評価制度や人材育成目標に置き換えることを指し、最終的には、現場社員の行動をコントロールする仕組みである“マネジメント・コントロール・システム(MCS)”と呼ばれる仕組みづくりに発展していく。

そこで当記事ではKGI・KPI・KSFの3つの指標の設定手順と、現場への達成目標の与え方に加え、業績改善の仕組みへと落とし込むための全体包括的なノウハウをご説明する。

さらに、RABLEでは先行指標という4つ目の指標を用いることでMCSという、現場を動かすための仕組み作りを行っている。

この通りに進めてもらえれば、「KPIを聞いたことがない!」という方でも、根拠を持って自社戦略を立てることができるようになる。

1.目標設定に必要なKPIの設定方法

経営戦略における指標としてKGI(重要業績指標)とKPI(重要達成度指標)、KSF(主要成功要因)という3つの言葉がある。

そして、これらの言葉の定義は厳密には存在せず、その設定方法は企業によって様々だ。なぜならそれらを設定することが“戦略を作る“ということであるからだ。

では一緒に今期自社では何の達成を目指して行動するのか?という短期経営計画の立て方をKPI設定の話と合わせて説明していこう。

1-1. 昨対売上やコスト削減などの数値に戦略的価値がない3つの理由

昨対売上や顧客数、顧客単価を重視している企業は非常に多い。

その理由として、日本の経営幹部は広告や採用などのスタッフ業務をするばかりで、実際のマネジメントは現場に任せる“現場フォロワー主義”の会社が多いからだ。

クライアント企業でも多く見られる、毎月の会議を以下にケースとしてご紹介しよう。

”現場任せの会社”と”効率的な会社”の3つの違い

理由1:会議や打ち合わせの多くの時間をテンプレート化された朗読時間に使っている

現場任せの会社は、毎月「○○は□□でした。次月は達成できるように頑張ります。」というような、メールでもできるだろうと思えるテンプレート化された報告会が延々と繰り返されている。

反対に、効率的な企業では、何に取り組んだことで○○の指標がどの程度が改善されたか?そして、その改善ノウハウを集まった全ての管理職で共有し、次月から全ての部署で取り組もう!など、ノウハウの発見と蓄積を心がけている。

理由2:数値改善の方向性や視点がバラバラでそれぞれが独自視点をぶつけ合う

現場任せの会社では、事前に提案資料を用意することなく、誰もがその場の思い付きで、統一したエビデンスも無く、各社員が自分の経験や知識を活用して意見をぶつけ合うことになってしまう。論点が飛んだり、そもそも論が飛び交い、提案や方向性を決めるのに何十時間もかけている。

反対に、効率的な企業では、当期目指す方針指標に関連する改善案や課題のみを話し合い、新しく挑戦したことは失敗に終わったのか?成功したのか?という軸を共有できており、またテーマが明確であることで事前資料を用意することができ、会議時間をコンパクトにまとめられている。

理由3:すべての責任と戦略を現場・部下に押し付けるマネジメント

現場任せの会社は目標数値が曖昧なため、会議では何も決まらず、「それは現場責任者に任せる。各自で取り組んで欲しい。」と言われることが多く、利益責任・各種企画・改善立案・成果把握の全てを管理職に押し付けられる形になることがほどんどだ。

その上で、目標を達成できない店舗や部署、責任者に対して、「なぜ達成できなかったからを考えろ。そして課題を発見し、改善案を出せ」という戦略部分に該当する部分をできなかった人に任せる。

反対に、効率的な企業では、そもそも、「その目標数値ではなく、今高めるべきは別の数値だったのではないか?」、あるいは「それは自社ではまだ未熟なノウハウでまず形を整える段階として取り組むべきでは?」ということから検討し直せている。

その結果、現場は施策立案や分析責任から開放され、本来の役割である現場運用・結果報告に集中できる。これが組織の本質であり、「全員で1つの目標達成の道筋を決めてから、現場でノウハウを獲得することに挑戦する」という組織風土を構築することにつながっている。

上記3つのケースから、あなたの職場はどちらの経営方針だと感じただろうか?

このように、昔ながらの経営方式から脱却できないことが、事業を拡大できない原因だ。なぜなら、今ある問題や改善点を現場の管理者1人で考えられるのであれば、そもそも問題に発展していないし、成果を継続して伸ばせている。

では、マネジメントに必要な目標数値とは具体的にどのようなものであるかを見ていこう。

1.2 短期経営計画に必須となる3段階の目標管理

業績改善や目標を達成するためには、当然ながら、いきなり売上が上がるということはなく、段階的に様々な目標を達成し、その積み重ねた先にしか存在しない。

その達成過程において大事なことは一度を同時に達成することを求めるのでなく、顧客数、顧客単価、コスト削減など、テーマは無数にあるが、その中でも、当期成し遂げたい目標は何にするか?という事の決定において段階的な達成を目指そう。

その段階的な達成において、以下の手順で進めていこう。

ステップ1:KGI(Key Goal Indicator)の設定

売上を上げるために、自社製品の知名度が市場に浸透したことと、好景気なっているため、顧客数を増やすよりも、1人当たりの顧客単価を30%アップさせることで売上を上げよう。というように、経営戦略を決定したとしよう。

この場合、顧客単価を30%アップさせる。という数値目標が存在する。

ステップ2:KPI(Key Performance Indicator)の設定

次に、会議での会話内容は顧客単価を上げるために、「1人あたり購入点数を3点から5点になるよう努力しよう。」や「より手間をかけたプレミアムな商品を5アイテムから15アイテムに増やそう。」など、次に行うべき行動と、その行動に対する目標が見えてくる。

この場合、平均購入点数3点から5点にアップさせる。という数値目標が存在する。

ステップ3:KSF(key success factors)の設定

従業員の意識や意欲や能力の数値化だ。

「購入点数を増やしてもらえる接客レベルを現状が5点ならば8点まで今期中に上げよう。」や「価値のある商品開発ができる能力を、現状が5点ならば10点に高めよう。」など、従業員の能力についても評価する点数を用意ていかなければ、経営層だけのビジョンで終わってしまう。

この場合、接客レベルを5点から8点にアップさせる。という数値目標が存在する。

ここまでで、すべての目標はスタート(財務目標)からゴール(現場での実行)間でつながっていないといけないことがお分かりになっていただけたと思う。

つながった数値は、それを計画する段階で現場がどのような行動をするようになるかを見通せるビジョンそのものであると言える。

2.KPI管理“短期経営戦略”を作成する5ステップ

ではここからは実際に自社に最適なKGI・KPI・KSFの設定方法についてお伝えする。

2-1 リテンションマネジメントを成功させるための財務分析

今回の記事では以下の表を基に解説していく。

全ての指標を当記事だけで紹介することは難しいので、KGI・KPI・KSF指標の詳しい解説や計算方法、それぞれの数値が意味することなどは、ここでは割愛する。

まずは簡単なことから確認していこう。

経営分析はまず財務分析から始まる。財務分析では主に以下の4つがわかる。

  • 儲け:本年度の売上からコストを引き、どれだけのお金が儲かったか?
  • 資本体力:本年度だけでなく自社の資産・借金を見て会社の信頼度はどの程度か?
  • 生産性:資本や人材・コストから、効率よくお金を増やせるようになっているか?
  • 成長性:今後も成長を継続するために未来の投資はどれだけできているか?

以下に簡単に表としてまとめているので、詳しくご覧いただければご理解いただけるだろう。

経営分析は、当年度が儲かったか損したかどうかという損益計算書PL表を出発点としてBS表による資産・負債などの貯蓄状況を確認し、ビジネスモデルとして利益を生みやすいかどうかを加味した上で、将来への見込みまで分析することが1セットとなっている。

財務分析は、「利益を増やせる確率が高いか」をどの基準で評価するかという特性が強く、銀行の融資や株式による資金確保といった財政戦略として活用されるため、経営戦略の目標数値としては運用が難しいためKGIにするために、数値を分解していこう。

2-2 KGIの設定方法

まずは、以下の表をご覧いただきたい。

利益を上げるための方法は2つに1つだが、KGIを設定するためには、収益を上げるか、コスト削減か、どちらの数値を改善するのか目標を決定することから始めよう。

  • 収益を増やすことで顧客獲得、市場シェア率を増やし、価値を高めたい場合
  • 費用を減らすことで利益を残しやすい、利益の出やすい組織体質にする場合

収益を高めるためには【顧客数×顧客単価】によって計算されるのは、誰もが知っていることだろうが、「昨対売上ではその両方を同時にあげろ」ということになってしまう。そのような曖昧なKGIは、時に”逆機能”をもたらしてしまう。

例えば、顧客数を増やすためには、単価を下げる必要があるケースが多く、「現場では顧客数を増やすことができたが、本来の客層ではないターゲットも接客し、本来の顧客対応からずれ、顧客離れが発生し、安いものだけを好む顧客しか残らないという結果になってしまった。」なんてことはありふれた話だ。

「売上は下がりましたが、顧客数は昨年対比よりも良い結果になり、その数字の目標は達成しました!!」という社員に対して適切なコントロールができなくなってしまう。

KGIの設定で重要なのは、「顧客数を増やすことに取り組むのか、それとも、顧客単価を増やすことで売上アップを目指すのか。」を決定することで、戦略の方針を決定し、現場の責任者である管理職の行動を限定することにある。

目標に幅を持たせることはいいことだと思われがちだが、解釈の余地が大きすぎると「こういう対応や行動をとるかもしれない」という管理の”逆機能が起こりやすくなることを理解しておこう。

ここから先の例では、Rableがリテンションマネジメントにおける設定例”離職率を抑えて人件費を削減する”という戦略目標を参考に説明していきたいと思う。

2-3 KPIツリーの設定方法

戦略を決める際には、必ず目的とそのための方法を数値で表現することを心がけよう。

私たちRableでは利益を上げる上で利益体質にすることが重要であると考えている。

なぜなら、利益率が低ければ些細な景気変動や環境変化で赤字に転落するリスクが高いし、売上が変わらなくても利益率が高くなれば、最終的な純利益は大きくなるからだ。その利益率を高める上でのコスト体質を改善するために労務費率・人件費率をKPIとして設定している。

そのコスト削減において、材料費や設備投資を減らす、マネジメントコストを減らすということは品質や組織力を低下させるリスクが高いが、人件費率だけは別だ。

売上がかけているコスト以上にあがれば当然比率は下がるし、売上が変わらなくても、より少ない人数で同じだけの生産性を維持できれば利益は増える。

しかし、これだけではどうやって目標を達成できるのか?というHOWの部分が見えてこない。

そこで私たちはKPIの下位指標として、採用に関わる費用・教育研修費という2つの指標を選択し、特に採用関連費・教育研修費の削減を実現することでKPI指標の改善を目指している。

KPIを設定する際に重要なポイントは、上位から下位までの数値のつながりを意識することだ。

採用コストを削減するために、離職率を改善することが有効なのか?と関する詳しい説明とその根拠、そしてその見込みについては、以下の記事で丁寧に解説している。

2-4 KSFの設定方法

労務費・人件費率の改善といっても私たちは給与や福利厚生費を削ろうとは思っていない。優秀な人材の採用力や組織求心力を失ってしまうからだ。しかし、絶対的に無駄になっているコストがある。それは採用にかかわる費用と教育研修費だ。

離職が発生すれば、それにかけた採用集客費、一人前になるまでの給与、新人のフォローや指導のために先輩・上司社員が負担した作業時間、それらを加味すると勤続年数3年の社員が離職すると500万から1000万のコストが発生するとまで言われている。

そこでRableでは、離職率を抑えることが、無駄なコストを削減する第一の効果として期待している。また第二の効果として、社員の満足度を高め平均勤続年数を長くすることで、採用の回転間隔が伸び投資効果が長く続き、コスト効率は圧倒的に改善される。

極端な話をすれば、平均勤続年数が3ヵ月の社員ばかりでは、生産力を高めることは出来ないが、平均勤続年数が3年以上の社員ばかりならば、生産力を高める可能性が高まるという意味だ。

ここまでで設定した現場に与えている2つのKSF

KSFという指標が良い点は、具体的・限定的であるため、現場に与える戦術目標、現場責任として与える数字として非常に向いている。

「今のA管理職の職場では1年以内離職率は40%だから、数値目標として本年度の平均離職率を20%まで落とすマネジメントをしなさい!」という指示であれば、現場の管理職の目標となり、何をすれば良いか?という案を出しやすくなるだろう。

このように、KGIなどの財務指標は努力の結果に過ぎず、現場が実際に目標とするKSF目標まで落とし込むことに挑戦してみてほしい。

3.KPIを設定する際にとても重要な順機能と逆機能

前の章でも少し触れたが、数値には必ずその順機能と逆機能が存在する。

順機能はその数値を達成しようと動くことにあり、逆機能はその数値を満たすこと以上の行動をとらないことを意味する。

上記の例で逆機能を説明すると、管理職が平均勤続年数を伸ばすことや、離職率を下げることだけを目標とした場合に、「ミスをしても叱らない。」「さぼりやルール違反を容認する。」など、思惑とは反対の行動を促す可能性があるということだ。

そこで私たちは従業員1人当たりの生産性を高めることを同時に求めている。

大事なのは、投資した採用コストと教育コストを無駄にせず、社員の質を上げ、生産性を高めることで、人件費率を下げ、利益体質を作り上げることであり、従業員を甘やかすという事では決してない。

そのため、そのKGI、KPI、KSFを運用すれば、社員たちはどのような行動をとる可能性があるかを検討し、逆機能を考えることが重要だ。

そしてその逆機能を防ぐためには?ということを考えなければいけない。

そのためには、どのような指標を別観点として運用することでその逆機能を抑制できるか?という事までをトータルに考えて、戦略マップを作ることを心掛けよう。

今後、代表的な逆機能としてどのようなものがあるのか?について、別の記事で詳しく解説することにしたい。

4.先行指標(心理指標)を加えたマネジメントに取り組んでみよう

最後にRableではこの3つの指標に加え、先行指標という数値を取り入れたMCSをクライアントに提案している。

4-1.何を意識して行動すべきかという目標を与える先行指標

ここまでの3つの指標はあくまで最終結果であり、社員たちにどういった指導や指示、経験、知識・価値観を与えればいいのか?という方法論は教えてくれない。

そこでRableでは従業員テスト(アンケート)を用いて、以下の要素を紐づけ、それぞれが担うべき責任を明確化している。

  1. そもそも現場の最高権力者・裁量権を持つ中間管理層が目標の意図を理解できているか
  2. 現場マネジメントにおいて、中間管理職は試行錯誤・改善を実践できているか
  3. 最終的に現場の末端社員までその価値観や行動を風土として浸透できているか

以下の表は、従業員リサーチの結果をそれぞれの立場の人間に対し、課題と改善責任を明確にしたものになる。

 

管理職がリテンションに関して正しい理解や実践ができていなければ、それは管理者研修やマネジメント力に関する指示・指導ができていない経営層の責任であり、改善・解決を行う主体者は経営層だ。

しかし、リテンションマネジメントに対する知識や能力が十分にあるのに、社員に満足を与えることができていなかったり、職場文化を構築できていなければ、それは現場責任者や中間管理職の責任となる。

しかし、職場全体で正しい価値観や行動を共有できているのに、末端社員本人ができていなければ、それは社員本人の責任であり、改善義務を担わなければいけない。

課題を分解し、それぞれが課題と責任を担い、1つのチームとして全員が努力するための紐づけができてはじめて、絵に描いた戦略は現実になる。

  • 経営陣やマネージャーが考えなければいけない課題は何で改善すべきことは何か
  • 中間管理職本人の課題は何で、改善しなければいけないことは何か
  • 現場の社員が実践しなければいけない行動や身に着けるべき価値観・意識は何か

これらをアンケートベースで数値化し、それぞれにフィードバックすることにRableでは取り組んでいる。

RABLE式の従業員アンケートは、他とは違うため、ぜひ、以下の記事も読んでいただきたい。

今まであなたが知っている従業員満足度調査とは違うので、何かのヒントにしていただければ幸いだ。

4-2. 徹底的に落とし込まれた指標はタスクリストになる

経営管理職の責任となる指標、中間管理職の責任となる指標、現場社員の責任となる指標をそれぞれ作成し、全員が責任をもってその達成に取り組む。それを実現するのが先行指標だ。

数値は徹底的に落とし込めば落とし込むほど、目標だけではなく、“達成すべきタスクリスト“により近いものになっていく。

実際に成果を上げるためには以下のことが見えてこなければいけない。

  1. ○○の知識やノウハウを身に着けるようにしなさい。
  2. ○○のことが効率よくできるように努力しなさい。
  3. ○○のことから□□を読み取れるように思考能力を磨きなさい。
  4. ○○のことに配慮できるようにコミュニケーションスキルを身につけなさい。
  5. ○○にも視野を持てるように、□□の考え方を身につけなさい。

これらは全て現場で判断し、現場で指導すべきものであると思われがちだがそうではない。なぜならそれはマニュアル・指導リスト・育成目標といった現場に求めるマストリストであるからだ。

ここまでを作りこむのがMCSであり、近年この先行指標を用いたマネジメントに注目が集まっている。戦略が具体的であればあるほど、現場に近ければ近いほど、必ず絵に描いたとおりになりやすくなる。なぜなら、目標が指示そのものになっているからだ。

私たちはビジネスモデルを分析し、テストやアンケートでそれらを数値化し、それぞれにフィードバックするということまでを丁寧に取り組んでいる。

実際にどのような先行指標を作れば良いかや、どうやってその心理を抜き取るかという項目ツールづくりに関しては別の記事で紹介するので楽しみにしておいてほしい。

まとめ

本日の記事では、KPIの管理方法や設定方法について簡単にご紹介してきた。

KPIやKGIは、ここで紹介した以外にも数多く存在するし、工夫次第で様々な数値を作成することも可能であるので、自社に会う数値を作りこみ、戦略を立てマネジメントをすることに挑戦してみてほしい。

数値作成で重要なポイントは、「KGI⇒KPI⇒KSFまでが一貫していなければいけない。」という点と、それぞれの立場での目標を設定することで「組織全体を動かす仕組みを分業化する」という点だ。

数値のどこからどこまでが経営陣の責任で、中間管理職の管轄はどこか、そして末端社員が担う数値は何か、という責任の分担、分責化を行おう。

また、目標数値はあくまでも目標であり、そこには、どのような意識を持って取り組むべきか?課題の本質を解決する注意点は何か?ということがわからなければ、自社ノウハウとならない。

真の競争力を獲得するには、「わが社ではこういう能力が重要で、全社員にこういう指導を行っており、全社員が○○の考え方、行動が実践しています」と言い切れるようにならねばならない。

とても大変な作業と思うかもしれないが、ここまでの全ての工程を踏んでKGIの設定から先行指標の作成まで、トータルで実践することの意義を理解し、ぜひ、あなたの会社でも現場を思い通りに動かす数値作成に挑戦していただきたい。

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