経営センスを試す

経営センスを試す|管理職のマネジメント力を評価する方法

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第4回目のテーマは、強い組織を作り上げるための、現場の管理者を評価する仕組みを作り上げる。という、評価制度の1つを作成する具体的な方法をお伝えします。

今回のメルマガを読めば、組織力を高めるために、管理職にどのような数値目標を与えれば、マネジメントが上手くいくのか?という非常に実務的な内容となっております。

今から解説するグラフデータは、以下のリンクから無料でダウンロード可能です。

どの管理職が離職を多く発生させてしまっているのか?

 

当EXCELテンプレートでは、以下のデータを作成することが可能です。

  1. それぞれの管理職には、何名の部下が存在し、その部下の中で、何名が離職したのか?
  2. それぞれの管理職が離職させた内訳は、優秀な部下は何名で、問題のある部下は何名だったのか?

上記の2種類のデータを作成することで、管理職のマネジメント能力を評価することが可能です。数値で評価することが出来れば、管理職は「部下が辞めるのが悪い!!」から、「部下を辞めさせずに育成しなければばならない」という目標を自分に課すようになります。

「数値による目標管理が、会社が掲げる目標の実現を強くドライブする」ということを最後まで読んで頂ければお分かりになると思います。

優秀な管理職とは、部下を離職させることなく、
普通の部下を優秀な社員に育成できる人

まず最初に、マネジメント能力の低い管理職とは、どのような管理職なのか定義してみましょう。

あなたの会社では、以下の3つのタイプの内、どのタイプの管理職が存在すると思いますか?

 

タイプ1:管理している部下の人数が多いが、特定の部下だけに指示が集中する。
タイプ2:現場の業務を誰よりも多くこなし、部下の育成よりも売上や効率性を重視する。
タイプ3:自分の従順なイエスマンな部下でわきを固め、意見を言ってくる部下を煙たがる。

他にも、あなたの会社での定義があることと思いますが、ひとまず、上記のタイプで話を進めていきましょう。

では、なぜ上記の例が悪いのでしょうか?それぞれの欠点について見てみましょう。

タイプ1.自分が嫌われたくないだけで、部下を甘やかし、育成をすることができていない。
タイプ2.売上は作るが、自分がいなければ何もできない上司依存の職場にしてしまっている。
タイプ3.自分の意見に自信を持ちすぎており、マネジメントできているかはわからない。

あなたの会社ではマネージャーの評価をどのような方法で行っているでしょうか?ウチではこれがあっているはずだ!!という感覚やこれまでの経験に頼った基準で評価していないでしょうか?

RABLEでは、業績評価を客観的に観測された数値という事実ベースで管理職の成果を評価しています。その一例をご紹介します。

管理職ごとの管理人数と離職人数のグラフ例

もしも、あなたの会社で上記のデータがあれば、あなたはどの管理職が優秀だと考えますか?

数値があれば、誰もが正しい業績評価をすることが出来るようになる理由をこれからご説明します。

高橋課長は、93名も部下がいるにも関わらず、離職させたのは26名だけです。反対に、田中部長は56名の部下を管理していますが、21名も離職させてしまっています。

 

つまり、離職させた人数では高橋課長が26名と多いのですが、管理している部下の人数が多いため、高橋課長のマネジメント能力が低いとは言えません。

では、更に次のデータを見てみましょう。このデータを見れば、誰が優秀な管理職か明白になります。

管理職ごとに誰を離職させているのかわかるグラフ例

上記のグラフデータは、各管理者がどのような社員を離職させたのか?ということを確認するためのデータです。

単純に離職させた社員の人数で評価してしまうと、高橋課長の評価が落ちてしまいますが、

その内訳まで確認すれば、誰が優秀な管理職と言えるでしょうか?

この場合、田中部長は、コア社員を6名も離職させていますが、高橋課長は、コア社員やエース社員を離職させたのではなく、問題社員やわけあり社員を離職させていることがわかるでしょう。

つまり高橋課長は、職場でやる気があったり、成果を出してくれる社員からの信頼を勝ち取りながらも、やる気のない社員には厳しい指摘を行う「優しさと厳しさを併せ持った優秀な管理職」であることがわかります。

 

数値を読み取る力があなたの経営センスを高める
優秀な管理職のマネジメント能力を正しく評価する

高橋課長は、優秀な管理職は部下を成長させるための人間関係を作り上げていた

高橋課長は、「社員を辞めさせようとしたことはないですが、職場の雰囲気を良くして、努力している部下をねぎらうようにマネジメントしました。

また、時には厳しいことも部下に言いますが、どんな意識を持って仕事に取り組むことが大切だよ。」というように、部下のメンタルに影響を与える指導をしていると報告してくれました。

 

つまり、問題社員やわけあり社員は、正当に努力することが認められる職場になったことで、自分たちから会社を離れていった。という結果だったのです。

田中部長は問題社員やわけあり社員を野放しにしていた

反対に、田中部長は「営業成績を良くするために、厳しく指導していますよ。特に売上などの数値に対しては、絶対に意識するように指導しています。

 

ただ、現場はあまり見に行かないので、問題があった場合に報告を受けるようにして、後は自主的な努力や彼らの発想に任せています。」と、部下のメンタルを重視するのではなく、目標数値だけでコントロールする指導をしていました。

 

つまり、ミスや問題を隠すような【わけあり社員】や【問題社員】を離職させずに、売上や顧客数などの最終結果だけを目標として伝えるだけだったので【コア社員】や【エース社員】は会社への魅力を失って離職していた。と考えられます。

 

結果的に、田中部長では、優秀な社員の囲い込みができなかったのです。

 

あなたの会社では、どのようなデータになっているでしょうか?

作成したデータから、どのようなマネジメントの課題が発見できたでしょうか?

そして、その数値を管理職に見せる、会議で使う・共有することで、来年にこの目標数値を目指そう!!とマネジメント目標を掲げることができたでしょうか?

 

離職率計算EXCELテンプレートならば、
管理職の評価としても活用できます。

FACTCHECK4:マネジメント能力を評価するための3つのポイントとは?

管理職のマネジメント能力を評価するポイントには3つあります。

  1. 新人社員の離職率を抑え、人材育成の成果を評価する。
  2. 管理している部下人数と、離職人数から、社員数の増加を評価する。
  3. 優秀な部下を離職させず、ダメ社員を離職させていれば評価する。

 

2018-05-18 ブログ記事の更新

人材育成の5つのポイント!どの業界でも使える人材育成の目標例

 

このブログ記事は、どのような業界でも使える管理職の評価方法となります。人手不足で困っている企業の場合は、特に注目して活用していただくと良いでしょう。

まとめ

社員数を増加させることが重要なことは、今までの記事を読み返していただければ、ご理解いただけたのではないでしょうか?

しかし、今回の記事で書いたように、その数値の活用方法、管理職のマネジメント成果の評価につなげることにも目を向けなければいけません。

 

また、優秀な管理職が離職すれば、その管理職の部下も離職することがあります。その場合、あなたの会社は大きな損失を被ることとなるでしょう。

実際、RABLEでは、クライアント企業ごとに、コア社員の離職によるコストを計算しておりますが、一番大きな損失となる場合もあります。

今後のブログ記事で、損失コストの計算で重要なポイントを紹介していく予定です。もちろん、直接ご依頼いただければ、損失コストを出すことが可能ですので、お気軽にお問合せください。

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