「現場のモチベーションを可視化したい」、「業績指標以外の指標を管理の仕組みに取り入れたい」、「人事施策の効果を振り返りたい」など、従業員満足度調査は行う目的は、会社によって様々だ。
従業員満足度の目的が変われば、採用すべき項目やそのライティングが変わる。
- 総合的な満足度をスコア化し、会社の広報として活用したいのか？
- 上司や会社に対する不満・要望などのマネジメント課題を発見したいのか？
- リテンションマネジメントの成果指標として定量的な評価をしたいのか？
- 360度フィードバックとして、マネジメント層の成果指標として運用したいのか？
また以下のように質問のライティング次第で、回答内容は当然変動する。
- あなたは、上司のマネジメント力に不満を持っていますか？
- あなたの上司は、状況判断力に優れていると思いますか？
- あなたの上司は、状況や目標から逆算してスケジュールを組んでいますか？
- あなたの上司は、相手をその気にさせたり、説得する話術に優れていますか？
管理能力1つを取ってみても、総合的なマネジメント力が優れているからといって、部下の積極性ややる気を引き出すことは苦手かもしれないし、その場の判断力や現場指揮が上手くても、長期的なチーム運営力は低いかもしれない。
このように項目次第で、従業員満足度調査から得られる情報の質は大きく変わる。上記の場合であれば、管理職は上記のデータから、自身のマネジメントに関する課題を知ることにつながるし、具体的にどのような管理力を高める事が必要なのか？を従業員満足度調査から知る事ができる。
従業員満足度調査で一番重要なことは、自社の課題や目的を体現するアンケートライティングであり、良質な質問項目を作り上げること以外に重要なことは存在しない。
そこで当記事では、自社の人材・組織課題から、どのようなコンセプトで、それにふさわしいアンケートテキストとは一体どのようなものか？を例を交えながら、作成ノウハウをお伝えすることにしたい。
最後までじっくりと読んでいただければ、「とりあえずテンプレート項目を使っておこう。」ではなく、「こういったことを知るために、このようなライティングをする！！」といったレベルで従業員満足度調査を利用できるようになる。
私たちRableで培った全てのノウハウを余すことなくお伝えした、是非何度も繰り返し読んでもらいたい内容となっている。
1.従業員満足度調査とは？
従業員満足度（ES:Employee-Satisfaction）とは、多くの場合満足度をイメージされる方が多いが、それは別に「○○に不満ですか？満足ですか？」という2軸でなくとも構わず、「○○についてお聞きします。」といったようにその自由度は高い。
ＥＳ調査の本質は、現場の末端からの意見・要望を引き出したり、マネジメントに対する成果（管理・指示・指導など）に関する部下視点で評価するツールであるからだ。
簡単に言えば、自社の従業員満足度調査で作成すべき質問項目とは、必ずしも「～に満足していますか？」という内容でなくともよく、自社の「こういったことを数値で可視化したい」、「こういった内容に関して、現場の生の声を知りたい」といった課題先行で自社が直面している課題を聞くために特化した項目構成をする事が本来の活用法となる。
1-1. 従業員満足度（ＥＳ）調査を行う目的とは？
従業員満足度調査の目的の方向性には「個人」・「集団」・「組織」の3つに大きく分けられ、ＥＳ調査の目的と活用方法は、会社によって様々だ。
個人を主軸とするＥＳ項目構成例：社員たちがどのような不満を持っているのか聞きたい。
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個人レベルでは、主に”探索的な”従業員満足度調査が主流になる。具体的な施策イメージがなく、課題をリストアップしたい、部下が「職場・上司・会社」に対して、どのような満足・不満を持っているのかを知りたいといった場合は、今後の人事施策の検討するために広く・浅く網羅されたテンプレート項目がお勧めだ。
しかし、それ以外に限っては、自社独自に項目作成していくことをおすすめする。
集団を主軸とするＥＳ項目作成例：人材育成・管理の成果指標として活用したい。
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ここからは”確証的な”従業員満足度調査が目的となる。従業員満足度調査の目的をあらかじめ設定し、その目的に関連する項目だけを選定し、心理指標として、マネジメント成果を可視化することに活用する。
簡単に言えば、「現場の○○を知りたい」や「管理職の○○マネジメント力を数値化できないかな？」という具体的な課題に対し、実施するものとなる。
組織レベル：会社の人事制度やビジネスモデルに関する改善を実施したい。
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”組織的な”従業員満足度調査では、人事制度に対する理解や運用上の課題を明らかにしたり、チーム全体に理念の共有度や業務で優先するポイントが浸透できているか、他社との違い、自社らしさが出せているか？など、アンケートというより「○○に関してお聞きします。あなたは□□の状況の時、Ａ～Ｄの内、どの行動を優先しますか？」といったテストに近いライティングとなる。
またこれから取り組みたい施策に関して、前もって従業員全員に意見を聞くなどの活用もできる。
1-2. 従業員満足度調査を行うメリットとマネジメント施策とのつながり
では次に、従業員満足度の活用方法についても考えてみよう。
従業員満足度調査は、ここまで説明してきたように、社員たちの不満・満足を高めることで、離職率を抑えるだけのツールではなく、従業員満足度調査の真の目的は、管理職・人事施策の成果を評価する360度フィードバックツールとしての側面のほうが実は強い。
従業員の納得や満足度が高いという事の裏返しは、“部下たちのモチベーションを高める指示・指導ができているか？”、”現場の社員が納得・賛同する制度として機能しているか？”であるからだ。従業員満足度調査を通じて、様々な事柄に関する部下評価を満足度という形で可視化し、「管理職が働きやすい職場をどれだけ創出することができているか？」を評価指標に取り入れることによって、管理職たちは以下のような行動を意識するようになる。
- Aさんの性格は○○だから、こう言えば、きっとこのような気分になるはずだ。
- Bさんは○○で不安・迷いを持っている。〇〇をアドバイスすれば解消できるはずだ。
- Cさんは、○○のことで不満を感じているが、それは誤解だ。誤解を解くための説明をすれば、きっとモチベーションは上がるだろう。
従業員満足度を管理職の業績評価に組み込むことで、管理職は「評価されたい。」という損得勘定を考えるようになる。そして、そのためには、「社員たちにどのように声をかければ、部下のロイヤリティは高まるのか？」という部下の心理を把握した上で、どのように声をかけるべきか？意識するようになる。
つまり、部下たちの心理変化という指標を人材管理の仕組みに取り入れることで、自社の中に以下の3すくみ構造ができあがる。
- 上司は権限や裁量権を持つので、部下に対して、叱ったり、指示する権利を持つ
- 部下の成果に責任を持つので、部下のパフォーマンスに責任を持たねばならない。
- 従業員満足度結果から自分のマネジメントに関する反省、改善をしなければいけない。
上司は部下に対して強い権限関係を持つため、どうしても自分の管理スキルが足りていないのに、「成果が出ない、非効率」であるのを部下のせいにしてしまいがちだ。従業員満足度調査は不満や要望の発見ツールでもある一方で、質問項目を変えれば、マネジメント成果の可視化ツールにも、理念・価値観・判断基準統一化確認ツールにも変化する。
従業員満足度調査は管理職の人心掌握術のスキルを評価するためのツール
このような状態を作り上げるためには、管理職の人心掌握術のスキルを高められているかという視点で評価し、それを従業員満足度を数値化して評価することで、管理職のマネジメントスキルを高めてもらうことが主目的となる。
現場の生産性は、管理職の器以上には上がらない。自社のマネジメントスキル・ノウハウを高める仕組みこそが従業員満足度の本質といえる。
ここまでのまとめ：従業員満足度はマネジメント力を高めるもの
1.従業員満足度を高めることで、管理職VS従業員という対立構造の解消を目指す。
2.従業員満足度を高める方法は、管理職の評価に落とし込むこと。
3.管理者の評価に落とし込むことで、マネジメント力を高めるように意識する。
4.マネジメントノウハウが高まることで、職場・会社全体の生産性が上がる。
まとめると従業員満足度調査は、マネジメント成果を可視化し、以下の流れで会社の利益を改善することを目的といえる
| 段階 | 自社で達成されること | 代表的な指標 |
|---|---|---|
| １ | 人材の流出が止まる | 離職率の低下 |
| ２ | 人材の育成・採用ロスが減少する | 採用コスト・育成コストの減少 |
| ３ | 十分な育成が行き届く | 改善提案件数などの内部指標の改善 |
| ４ | 社員全体の質の向上 | クレーム・不良品・返品率の減少 |
| ５―A | 対外価値が高まる | リピータ・単価・購買回数が上昇 |
| ５－B | 体内価値が高まる | 生産性向上・人件費率の低下 |
| ６ | 高利益体質企業になる | 利益率の改善 |
2. 従業員満足度調査の実施方法と全体の流れ・手順
従業員満足度調査は以下の7つのステップで進んでいく。
| １．目的の設計 | 自社で発生しているマネジメント課題を1つ選ぶ |
| ２．必要項目の選定 | その課題に関連している満足・不満要素をリストアップする |
| ３．調査設計 | 回答方法（口頭・紙面・ＷＥＢ）を決定し、いつ、どこで、いつまでに回答させるのかを決定する |
| ４．項目作成 | 現場のリアルな声、本音を抜き出すためのライティングを徹底的に考え抜く |
| ５．データ集計 | データを集計し、店舗ごと、部署ごと、管理職ごと、役職ごと、ｊ勤続年齢ごとなどグループ集計を行い、差を見る |
| ６．データ分析 | 人事考課スコア、業務態度、行動・能力評価といった既存の評価スコアとそれぞれの項目の関係性を分析し、自社で力を入れて取り組む項目を選定・選別する |
| ７．施策の実施 | 6で選定した項目のスコアを高める施策を検討し、改善に向けた取り組みを行う |
従業員満足度調査の企画をする時は、まず具体的な項目について一切考えずに、自社が知りたいこと、課題となっていることを話し合おう。そうしなければ、どのような項目が自社に合うか？という答えは見えてこない。
課題や知りたい事が明確にできれば、その課題に関連する不満や満足にはどのようなものが考えられるか？を箇条書きに書いていき、作成すべき質問項目数を決め、全体像を作り上げよう。あとは、面談、紙面、ＷＥＢを利用するのか？回答ボックスなのか上司や事務員が回収するのか、いつまでに回答を集めるのか？など具体的な段取りを決めよう。
ここまでできれば、あとは本当にこの質問で社員たちが本音で回答するのか？間違った解釈の違いが発生しないか？を徹底的に考え、良質なライティングを徹底的に行おう。
アンケートを収集した後は、全てのスコアを見て、集計データを出すだけでなく、既存の業績・人事考課スコアとの関係性を見て、どの満足度が高くなれば上記のスコアが良くなるのか？までをできれば導き出したい。なぜなら、特に重要な項目を選定することで、「この満足度を高めるために○○の施策を実施して改善を目指しましょう。」という具体的な施策につなげられるからだ。
アンケートの実施はそれほど難しくもないし、分析もデータを取った後で考えればいい。従業員満足度調査で大事なのは、良質な項目ライティングであり、それなしには、自社の現状を的確にとらえ、マネジメント施策につなげていくことは難しい。
まず何よりも項目作成に関するノウハウやライティングに多くの時間を割くようにしよう。
3 従業員満足度調査のアンケート項目作成のコツと4つの比較サンプル
では、ここからは具体的な従業員満足度調査の中身となる質問項目の内容について見ていこう。
質問項目ライティングを間違えれば、従業員満足度は管理職にとって害悪でしかないものになってしまう。何度も読み返して、その違いを理解するようにしてほしい。
3-1. POINT１：従業員満足度アンケートは質問文よりもまず選択肢項目から先に作ろう
あなたの会社でも従業員満足度調査を実施したことがあるかもしれない。その際、従業員満足度調査テンプレートや社内アンケートテンプレートなどのキーワードでWEB検索し、そのままの内容を利用した人もいるのではないだろうか？
3-1-1.3種類の項目作成例 | 失敗するアンケートと成功するアンケートの違い
以下に2つのアンケートを用意したので、実際にどの選択肢をつけるか考えてみてほしい。
■ 従業員満足度調査で失敗するテンプレートの紹介
まず上記の例を見てみよう。あなたは何をもって、満足・不満足と判断しただろうか？
プロジェクトの進捗を管理する能力だろうか？それとも、部下への態度だろうか？または、上司の指示が適切かどうか？このような中から、どれかをイメージして「上司の指導は良い」や「上司の発言はダメだ」と判断したはずだ。
それは直近の出来事で左右されるかもしれないし、人によって重視するポイントは変わる。
つまり、上記のアンケートを職場で取ったとしても、その回答結果を見た上司は、何を改善すれば良いのか見えてこない。回答者やタイミング、その時の感情次第で、スコアがころころ変わるような問いになってしまっているからだ。
■ 従業員満足度調査がマネジメントに活用できるテンプレートの紹介
上記の従業員満足度項目は、抜き取る対象が非常に具体的・限定的になっている。
この問いの回答データを見れば「根性論や精神論で指導している上司だ。」という回答が多ければ、そのような上司に対して、あるいは上司自身が自分のデータを見て「合理的で皆が納得できる指導を心がけなければいけない。」というように、管理職自身が身につけなければいけないマネジメント課題が見えてくる。
脚注１：論文で実証されたスケール項目を引用して実施している人もいるだろうが、それはあくまでその現象（概念）を観測するための項目であり、実務で活用するためのものではない。概念そのものを否定しているわけではないので、そこは誤解しないようにしていただきたい。
3-1-2. POINT2:悪いスコアを抜き取ることのできるライティングにこだわろう
また管理職がデータを活用するためには、「部下たちがどういった気持ちなのか」を的確に抜き取れるものでないといけない。次に、下記の項目を見てほしい。
あなた自身も回答してみよう。
上記の項目は「今の業務に自信が持てているかどうか低下しているかどうか」、というネガティブな概念を抜き取るものだ。
こういった問いも、ネガティブな回答をしやすい工夫を施すことで、低得点の選択肢を選びやすいようにしている。
（自分には向いていないかもしれないと思うこともある。）という回答をした社員には、その人が積極性を発揮できない、失敗するかもしれないという恐怖や不安をどれだけ感じているかがわかり、○○さんには、□□のフォローや対応を施す必要があるという現場行動に直結することが見てわかるはずだ。
積極性を発揮させるために、なぜ積極的になれないのか？という部分をまず知らねばならない。
ありふれた質問項目だと思うかもしれないが、上司が部下に面談をしている会社も多いと思うが、部下は上司に対して素直に、（自分には向いていないかもしれないと思うこともある。）と回答できるだろうか？
ネガティブな回答も引き出すうえで、従業員満足度調査は非常に効果的なツールあるといえる。
3-1-3.POINT3:部下視点にたった項目ライティングにこだわろう
また人の行動には必ず行動原理が存在する。
以下の項目にも回答してみよう。
この項目は積極性・自発性を抜き取ることを目的としている。
この項目では、左側の選択肢（未熟な間は上司の指示や指導を聞き、無理に頑張る必要はない）を選んだ場合をイメージしてみよう。
積極的になれない理由を「自分の知識や経験、能力に自信が持てないこと」と感じているため「先輩や上司の指示以外のことをすべきでない」と思っている人が選択する項目だと仮説を立てて作成している。
ここで伝えたいことは、回答選択肢の気持ちが絶対に正しいのか？という話ではない。どちらの選択肢に寄った気持ちになるのか？ということが重要だ。
単純に、積極的に動かない人は、そのよう思ってしまう理由が存在するということだ。前節の項目では感情面での理由を引き出し、今回の項目では合理的な理由を引き出している。
様々な視点から、部下に達成させたい行動を阻害している要因を抜き取ることができれば、管理者たちは「その感情をなくすためのサポートや指導をする」ということをしなければいけない。という事に気づくことができるようになる。
また、様々な角度からの項目データを見れば、その部下に合った対処法を知ることができる。
脚注２：項目ライティングが正しいかどうか、仮説があっているかについては、データを分析してみなければ、必ずしも当たるとは言い切れません。Rableでは様々な統計分析を行い、厳選な選定を行い、クライアント企業で有意とみられた高品質な項目データだけを提供しています。
3-2.良質な従業員満足度調査は、集計だけでも充分に価値がある
従業員満足度調査は、単純にデータを集計するだけでなく、そこからさまざまな統計分析処理を行い、項目選定、グループ化、スコアリング、モデル作成などを行っていくが、高品質なアンケートは、集計データだけでも十分価値ある内容となる。
3-2-1職場ごとの管理者の傾向が簡単にわかる
良質な従業員満足度調査を詳しく分析していけば、自社のマネジメントの傾向が見えてくる。具体的には、データの散らばり（得点の分布）をみることで、以下のようにデータを区分しよう。大きく3つのパターンに分けることができる。
パターン１：選択肢が1～8で均等分布している。
- 社員によってスコアがバラバラの項目 → ノウハウ化されていない要素
上記のような回答結果の場合、自信を失っている社員と自信のある社員が半分ずつにわかれている。ここから、何がわかるだろうか？
これらは、指導方針がノウハウ化されておらず、出来る社員は勝手に学び自信を得ているが、ミスする回数が多い社員などは、自信を失っていることがわかる。
指導マニュアルに、部下に自信を持たせる方法やそういった観点の評価があれば、全員をやる気にさせることが管理職の仕事であり、役割であるという意識を浸透させることが可能になる。
パターン２：部署や店舗間でスコアの特徴がみられる項目 → マネジメントで変化する要素
上記のような回答結果だった場合、A店舗の管理者は根性論や精神論を振りかざして指示・指導していることになる。
一方、B店舗は合理的な指導を行い、部下が納得するような指導をしていることがわかる。
このようなデータがあれば、どの管理職のマネジメントが適切なのか？ということが、一目瞭然でわかるようになるだろう。
パターン３；全体的に同傾向がみられる項目 → 自社の制度や文化として浸透している項目
上記のような回答結果だった場合、会社の方針として、積極的に上司に質問をして、自ら進んで学ぶことを指導していることが伺える。
現場では、ほぼ、全ての社員が自分から質問しにいく環境になっており、上司も部下からの質問に丁寧に返答している様子が伺える。
つまり、そのような社内文化が形成されている。ということが言えるだろう。
スコアの分布によって自社がすべき施策は以下のものとなる。
- 人材育成・新たな施策を行い、それを実行できる社員を増やす。
- その項目を人事評価に取り入れ、それを実践できる管理職を増やす。
- 既に実行できているので、新たな施策は必要なし
このように、リサーチをすれば、自社の人材状況を把握でき、自社に必要な取り組みは何か？という事を知ることができる。
3-2-2.回答の結果を指導・指示業務に活かす
回答結果から、作業能力や成果の質が悪い理由を知ることができる。
例えば、営業成績が悪い従業員は、顧客の話を聞くことよりも、自社のPRに専念している場合などは、マニュアルに書かれたセールストークをいくら学んでも成果を出せない部分だ。
上記の項目で認識に対する質問をすれば、なぜそのような行動をしてしまうのか？を知ることができる。
あなたの会社は、どちらの考え方を推奨するだろうか？この質問では、どちらが正解で、どちらが不正解ということはなく、正解は企業コンセプトによって変わる。
大事なのは、どちらの選択肢が良いかどうかではなく、「会社の経営方針にマッチする社員を狙って育成することができるか？そうした考えを持つように指導する育成ノウハウがあるか？」だ。
従業員満足度項目を作成していくことは、自社の人材戦略・人事評価の基準を整備し、それを仕組化するためのファーストステップであるといえる。
3-2-3.管理職評価に活用できる
星野リゾートの例にもあったように、社員の行動の方向性や質は、管理・指示・指導が変われば、それに合わせて変化する。
質の高い従業員満足度を行えば、社員たちの認識や不安に思っていること、不満に思っていることを解消できているか？を数値化できる。
そしてそれを人事評価に取り入れることで、管理職たちがそれを真に達成するように動かすことを可能にする。
8.従業員満足度は、従業員の間違った認識を可視化することに使えるということ。
9.従業員満足度は、離れた場所でも、現場の状況を把握するために使えるということ。
10.従業員満足度は、回答結果からマネジメント能力を育成するツールになるということ。
11.従業員満足度は、最終的には評価制度に組み込むこむことで仕組化が達成されること
まとめ：従業員満足度に対する間違った認識を正そう！
当記事で書いた従業員満足度とは、RABLE式の従業員満足度調査の方法について、何が今までの方法と違うのか？ということをお伝えしてきた。
日本ではマネジメントに対する認識が非常に低く、現場主義、業務スキルの高い社員に依存した感覚マネジメントに頑なにしがみついている。
しかしながら、少子高齢化・グローバル競争の激化が進み、少数の社員で高い成果を出すという生産性の見直しをしなければ今後生き残っていけないということは誰の目から見ても明らかだ。
ぜひ、当記事に書かれている間違った認識を正し、あなたの会社を飛躍させるために参考にしていただきたい。