従業員満足度

従業員満足度調査の基礎知識|従業員のホンネがわかるリサーチ設計の全手順

従業員満足度調査を実施するために、あなたの会社でも社内アンケートを実施したことはあるだろうか?

RABLEにご相談いただく内容で一番多いのが、従業員がどのようなことに不満を感じているのか?また、どのようなモチベーションが高まると会社への貢献意欲が高まるのか?という従業員満足度調査の作成方法だ。

多くの企業の従業員満足度調査の内容を拝見させていただくが、ほぼすべての従業員満足度調査の内容が〇〇に満足しているか?それとも不満を感じるか?という内容ばかりとなっている。

これでは、具体的に会社や上司の仕事ぶりの何に不満を感じているのか?また、会社へ貢献したいと思えるほどの社内制度とは?ということはリサーチできていない。

そこで、今回の記事では、私たちのこれまでの経験から、あなたの会社でも従業員満足度調査を実施できるように、従業員満足度調査の設計方法から、具体的な質問項目を作成する方法と、その成果を可視化するポイントまで、従業員満足度調査を実施するための全体像をお伝えしたいと思う。

最後まで読み終えた時には、あなたが今までやってきた社内アンケートの何がダメだったのか、効果を出すための従業員満足度調査とはどういうもなのか、そして、これからあなたが具体的に何をしていかなければいけないのかが明確になっていることだろう。

1.従業員満足度調査で必要なリサーチ設計方法

まずは、従業員満足度調査を、どのように設計すべきか?という具体的な方法についてご説明していこう。

このようなリサーチの設計方法のことをリサーチ・クエスチョン(Research Question)と呼ぶ。まず初めに、リサーチの結果に関する仮説・概念定義をすることは、経営心理学・行動心理学では基本中の基本といえる。

なぜなら、何のためにデータをとるのか?データ分析の結果何を明らかにしたいのか?という目的が無ければ、アンケートの結果の質は良質なものとなりにくいからだ。

そこで、まずアンケート全体の設計の話から入る事にしたい。

1-1. 一般的な定義としての従業員満足度調査とは?

多くの企業が、従業員満足度調査を実施してみたいと考える理由は、以下のような一般的な考え方がベースとなっているのではないだろうか。

従業員満足度の一般的な定義

従業員満足度(ES:Employee Satisfaction)は、「?従業員の会社に対する満足度?」を表す指標であり、定量的観測によって、モチベーションを数値化する手法の1つ。

一般的に、?従業員満足度の高い企業や会社ほど生産性や業績が高く、離職率が低い?といわれており、高い従業員の仕事に対するモチベーションが顧客や価値創造活動に好影響を与えることから、顧客満足度(CS:Customer Satisfaction)向上にも効果が見込めるという実証データが数多く発表されている。

従業員満足度を高める為に、福利厚生や就業規則施策や改善に取り組んでいる企業は非常に多い。

しかし、従業員の満足度を高めるために行った様々な社内制度の多くは、従業員の気持ちをリサーチせず、経営幹部や管理職の主観や直感で行っていないケースがほとんどだ。

社長の一声で始まる社内イベントは満足度を高めるか?

多くの会社で見かけるのが、社長や経営幹部が「社内イベントや就業規則の改善を実施すれば従業員が楽しんでくれるだろう。」というトップ主導による各種施策の実施だ。

しかし、そのような従業員の気持ちも理解せずに、経営層の主観や思い付きで施策を実施しても、満足度は上がるだろうか?「本当に従業員が望んでいることは何か?」を考えず実施してしまえば、従業員の不満をさらに高まめてしまうケースの方がずっと多い。

だからこそ、従業員の不満をリサーチする従業員満足度調査が重要になってくる。

しかし、きちんとした準備もせず、適当に作成した従業員満足度項目では、ホンネをリサーチできない。その根拠をこれから説明しよう。

1-2. よくある従業員満足度調査の失敗例

まずは、よくご相談を頂く社内アンケートのサンプルをご紹介しよう。

以下のアンケート内容に、あなたも回答してみていただきたい。

Q1. 現在の仕事に、どの程度満足していますか?
かなり満足 やや満足 どちらでもない やや不満 かなり不満

このような質問項目と回答の内容では、「かなり不満」と回答する従業員は、ほぼ存在しない。100人に回答させたとしても、ほぼ0人と言っても良いだろう。

その理由は、質問文と選択肢のライティングが非常にあいまいだからだ。回答者の視点から見れば、何を持って満足とし、何が不満なのか?この項目を見てもそれが明らかにならない。

その結果、ほとんどの社員が「やや満足」と回答するか、「かなり満足」と回答し、アンケートの結果、「8割の従業員が満足と答えています」という結果となる。そこから、ウチの会社は満足度が高いと考えてしまうこととなり、何の対策も行わないケースが多い。

低皮質な従業員満足度調査で発生する問題

このような低品質の項目で従業員満足度調査を実施したとしても、以下の2つの問題が発生する。

1つ目は、「かなり満足」や「やや満足」と回答したにも関わらず、「従業員の離職が増えているというデータとは逆の結果が起きてしまう」点である。8割の従業員が満足と答えているにもかかわらず、なぜ離職が増えるのか?それでは、「満足」という回答には意味がないということになる。

2つ目は、上記と同様に「かなり満足」と回答した従業員は、高いモチベーションで業務に取り組んでいるかと言えば、そのような従業員とは言えない。という点である。私たちのアンケートでは、本当にモチベーションが高い社員しか「高得点」を答えないようになっている。

上記の項目では、実際にはやる気がないのにもかかわらず、満足という回答を答えてしまう可能性がある。

では、どのような従業員満足度調査ならば、効果があるのかご紹介しよう。

1-3.効果的な従業員満足度調査のサンプル事例

以下は、私たちが作成した従業員満足度調査のサンプル事例だ。

詳しい作成内容はのちほど紹介するので、まずは、あなたにも質問を読んで回答して欲しい。

Q1. 仕事で発生する身体的な疲労について、どちらのことを感じることが多いですか?
寝ても疲労が取れず、出社が辛い時がある 疲れをもちろん感じるが、それは頑張った証拠であると思う
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4

RABLEで行った従業員満足度調査は、上記のような項目を作成しているのだが、この質問項目に100人が回答すれば、1番から8番まで、どの番号にも回答が付くことが多い。

この質問の場合、疲労の度合いは人それぞれで、それほど、仕事に対して一生懸命取り組んでいないにも関わらず回答の1番を選ぶ者もいれば、重要な仕事を任せてプレッシャーのかかる業務に取り組んでいるが、回答の8番を選ぶ者もいる。

この点では、上記の良くない質問項目と同じである。違いがあるのは、以下の点だ。

回答すればモチベーションを測定できる

回答の8番を選ぶ従業員は、どの従業員も任された業務に対して努力を怠らず、取り組んでいる傾向があり、回答の1番を選ぶ従業員は離職する傾向が強くなった。

つまり、疲れても頑張った証拠だ。と言える心理状態とは、業務に対する充実を感じていることになり、疲れすぎて出社が出来ない。と言える心理状態とは、この仕事を続けられない。という、回答者が自身に対して黄色信号を発していることになる。

このように、従業員満足度調査を実施する際には、低得点ならば離職率が高まり、高得点ならばモチベーションが高まる。というように、低得点と高得点で対となる心理状況とは何か?ということを事前にしっかりと設計しなければならない。

これらは、専門的な言葉となるが【対立概念を設計する】という工程であり、この工程を飛ばして従業員満足度調査を作成しても効果は期待できない。

従業員満足度を高めることで、どのようなメリットがあるのか?ということに、疑問を感じているならば、以下の記事は必ず読んでおいていただきたい。

投資コストを徹底的に落とし、なおかつ、驚くほどの効果が期待できることを理解いただけるだろう。

それでは、これから、効果的なリサーチ・クエスチョンを設計するための、手順をお伝えしていこう。

2.従業員満足度を高めるリサーチクエスチョンの設計

当たり前だが、従業員満足度を高めた結果、自社にどういった成果をもたらすのか?という目的意識が欠けていれば、従業員満足度調査から成果を改善するための数値を作り上げることが出来ない。

そこで重要となるのが、従業員のどういった行動パターンや考え方を、心理データとして抜き出すのか?というリサーチ・クエスチョンの設計だ。

2-1. 離職したい気持ちの対立概念となるロイヤリティとは?

従業員満足度とは究極的に言えば、会社に対する忠誠心(ロイヤリティ)に他ならない。組織行動学、経営心理学では、従業員満足度は売上と同じくらいの価値ある指標として認識されている。

以下の図をご覧いただきたい。

上記のように、モチベーションが低ければ離職したい感情が高まり、モチベーションが高ければ会社への貢献意欲が強まる。

会社に対しての不満を感じていれば、「必要以上の努力」をしないが、逆に言えば、「会社に対して満足」していれば、「期待以上の努力」をしてくれるようになるためだ。

自主性の源泉は、「会社が好き、だから貢献したい・期待に応えたい・自分を良く見てもらいたい。」という気持ち(承認欲求)からしか生まれない。

上記の行動は全て”社員の自主性”に依存する。

もしあなたが、「自主的に動いて欲しい」と思っているのであれば、まずは業務・同僚・職場・会社など、これらに関わることを好きになってもらわなければいけない。

2-2. 従業員満足度調査の目的と項目作成理念

先ほど紹介したサンプル事例から、失敗ケースの従業員満足度調査とRABLE式の従業員満足度調査の違いをご説明していこう。

一般的に行われている従業員満足度調査

従来式の従業員満足度調査
調査目的 満足度を確認する・不満内容を特定する
質問文のテキスト 〇〇に対して満足していますか?
低得点テキスト 不満足
高得点テキスト 満足

上記のようなリサーチ・クエスチョンで従業員満足度調査を設計すれば、満足か不満足という以上の情報を抜き出せなくなってしまう。

つまり、不満足ならば、どのような行動となるのか?満足ならば、どのような行動になるのか?という一歩踏み込んだ設計がなされていない。

では、RABLEのリサーチ・クエスチョンを見てみよう。

Rable式の従業員満足度調査
調査目的 ロイヤリティの高い社員が増えているかを確認する
質問文のテキスト 〇〇に関してどういった意識・行動をすることが多いですか?
低得点テキスト 会社にとってマイナスの行動・意識
高得点テキスト 会社にとってプラスの行動・意識

上記のようなリサーチ・クエスチョンを設計すれば、低得点ならば、どのような行動であり、どのような意識であるのか?高得点ならば、どのような行動や意識を持っているのか?ということを抜き出している。

このようなリサーチ・クエスチョンを設計すれば、高得点を取る従業員を増やすことが人材育成に繋がるため、従業員にどのような意識を持って欲しいのか?どのような行動を心がけて欲しいのか?ということを明らかに出来るため、人材育成が上手くいっているか?に関する指標にもなる。

3.従業員満足度調査で作成すべき3種類の項目

おおまかな方向性が決定できれば、次は、具体的な行動や意識についてのリストを用意していきリサーチ・クエスチョンを完成させていこう。

従業員満足度調査項目の作成で重要となる3種類の心理項目について、以下の表を使って簡単に解説しておこう。

従業員が満足しているのは、どのような価値観や考え方がベースになっているのか?そして、満足しているならば、行動しようと意欲を向上させるのか?という仮説を考え、リサーチ・クエスチョンを作成していこう。

そこで、ここからは、好き・嫌いという感想項目と、モチベーションに関する態度項目と、貢献したいという行動項目という3種類の従業員心理を深く掘り下げるようにアンケート内容を設計するための方法をご紹介していこう。

3-1 業績目標を達成するために必要な行動(意欲)を決定しよう

まずは、財務指標改善につながる行動項目を作成するところから始めよう。行動心理学では、「〇〇ができる・能力が身についている社員は業績が良い」といった仮説をリサーチ・クエッションとして立てることから始める。

「〇〇をできるように指導することで、業績目標を達成できる」や「〇〇をできるように指導すれば、仕事を楽しいと感じてくれる」など、成功の方程式が確立できれば、現場でのマネジメントはより具体的になるからだ。

あなたの会社では、人材戦略における明確なゴールを設定できているだろうか?社員が「〇〇ができるようになれば、〇〇の考え方が身につけば、業績が良くなる。仕事にやりがいを感じてくれる。」という、マネジメントのゴール設計を作り上げよう。

以下の記事で、詳しく解説しているので、こちらも参考にしていただきたい。

3-1-1 ”CANリスト”〇〇ができる行動項目を作成しよう

最終的に業績に直結するCANリストを作成しよう。どのような業種にも当てはまる項目として、以下の4つのカテゴリに分けて項目を作成している。

  1. 業務スピードや質、専門性、ノウハウを高いレベルで行うための観察・学習能力
  2. 職場のメンバーと連携して、作業を進めていくために必要となる意思伝達能力
  3. 自分とは異なる意見を認め・高め合える意見調整・ディスカッション能力
  4. 自分視点ではなく、職場・会社視点や状況に合わせた思考が出来る貢献意思

業績を高めていくためには、自分のスキルだけでなく、メンバーへの配慮を考えて動かないといけないし、チームで最適な意思決定をするディスカッション能力、チーム・会社の為に動ける貢献行動の4つが重要だ。

上記のような行動に直結する意識を思いつく限りリストアップしよう。

Behavior Variables”~ができる”
オペレーション
行動模倣 主体的に優秀な社員の模倣を行いスキルアップできる
気づき・発見 業務を通じて、改善のきっかけとなる気付きを持てる
内省 失敗経験から次の成功のきっかけをつかめる
理解確認 わからない事があれば自ら確認・質問が出来る
連携
会話の振り返り 相手の反応から自分の行動・態度の受け取られ方を感じ取れる
コミュニケーション積極性 自ら人間関係を深めることが出来る
不満に関する認識 不満の解消という目的に向けて前向きに捉えられる
相手の価値観理解 相手の理解、共感を得るヒアリングをすることができる
行動継続
否定的な意見への反応 無理だと決めつけずやってみる姿勢を持てる
別視点の吸収 否定的な意見もヒントにすることが出来る
感情セーブ 感情的な反応を抑えることが出来る
批判的なコメント 建設的な議論をすることができる
行動ベクトル
改善意識 全体的な観点から改善案を言えるか
組織人 個人主義ではなく、全体主義の考え方が出来る
即時性 後回しや他人任せにせず、自ら実践できる
全体志向 仕事に偏りが生じていればフォローに走る

上記の表はRABLEが行動に関するリサーチ・クエスチョンを作成したサンプルである。

具体的な言葉に落とし込むことが重要なので、企業理念に沿った行動をしているか?などではなく、企業理念の中身1つ1つを、CANリストとして作成しても良いだろう。

3-1-2. CANリストを項目に落とし込もう

上記で設計したリサーチ・クエスチョンから、質問項目を作成していくのだが、以下のような内容となる。

行動模倣 主体的に優秀な社員の模倣を行いスキルアップできる
Q1. あなたは、仕事の能力を高めるためには、どちらの考えが大切だと思いますか?
指示や指導の内容をしっかりと理解しようとする 上司や先輩の動きを良く見て、真似をしようとする
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
気づき・発見 業務を通じて、改善のきっかけとなる気付きを持てる
Q2. あなたは、上司から仕事を任された時、以下のどちらを考えることが多いですか?
余計なことは考えず、目の前の業務を処理することだけ考える こうした方が早いなど、より効率的に動ける方法を考える
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4

例えば、上記の項目では、成果を出すために必要な要素として、「優秀な社員の模倣を行いスキルアップできる」・「業務を通じて、改善のきっかけとなる気付きを持てる」という推奨行動を定義し、項目化した例になる。

従業員満足度項目を作成におけるファーストステップは、「現場でのマネジメントとして何ができるようにするのか」を決定することだ。

CANリストでは、「できる・できない」を抜き取れるような項目ライティングを行おう。

3-2 モチベーションの強さを測定するための態度(意識)項目を作成しよう

次は「〇〇に満足しているか?」といった部分的な満足を聞き取る項目ではなく、「満足度が高い社員とは〇〇を意識している。」を抜き取る項目を作成していこう。

モチベーション(やる気)のリサーチ項目を作成には、以下の記事を必ず読んでいただきたい。

3-2-1 従業員満足度項目は社員の声をそのまま抜き出すもの

人の感情というのは、部分的に切り取ってわかるものではない。

例えば、「給与に満足しているからといって、ロイヤリティが高い社員である」と言いきることはできないためだ。

人間関係や仕事内容など、様々な要素が絡み合って、「この会社でずっと働き続けよう」や「仕事ができるようになりたい」という最終的なモチベーションが決定される。

そこでRableでは、以下のように従業員満足度の総合的な強さを測る為に4段階に区分している。

上記の4つのステージは、社員たちの気持ちをそのまま抜き出すものになっていて、モチベーションと共に行動が変化していく。

  1. 会社に行きたくないと思えるまでモチベーションが低下している。
  2. 日常業務はまじめにこなすが、キャリアアップしたり、向上心を持つまでには至らない。
  3. 仕事にやりがい・面白さを感じていて、スキルアップ・成果意識を持って業務に取り組む。
  4. 自社でキャリアアップを希望しており、人事考課や業績向上を達成したいと思っている。

私たちの例であれば、以下の16項目を作成している。

Attitude Variables”~だと感じている”
現在の状態
身体的ストレス 身体的な疲労の自覚程度
精神的ストレス 精神的な疲労の自覚程度
プライベート充実度 プライベートの充実性自覚程度
経済的コミットメント 金銭的な悩みの強さ
勤続動機
長期的勤続意欲 10年後もこの会社で働いているだろうという気持ちの程度
転職・復帰意慾 家庭の事情が起きた時、復帰意欲や転属意欲の程度
規範的コミットメント 仕事を辞めることに対する社会的道徳観の程度
道徳的コミットメント 周囲の人間に対する迷惑意識や責任感の程度
自己効力感
仕事における適性知覚 今の仕事と自分の性格や能力の適正に関する認識度合い
仕事を通しての達成感 仕事を通じて、喜びや達成感など、感情的充実の知覚度合い
成長実感 業務スキルに関して、成長の自己知覚の程度
自己効力感 顧客や上司や同僚から必要とされていることに関する認識度合い
ロイヤリティ
信頼関係 自分の職場に対して、好意的な感情の程度
承認欲求 顧客や上司、同僚から評価されたいという気持ちの度合い
感情的コミットメント 職場やメンバーに対して、好きだという感情的コミットメントがある。
ロイヤリティ 自分の考えよりも、会社や職場に貢献したいという認識の程度

上記の内容を参考にして、あなたの会社で働く従業員のモチベーションを言語化しよう。

3-2-2 感情リスト”〇〇だと感じている”項目を作成しよう

モチベーションの言語化をリストにできれば、次に現在の心理状態とは?という感情を抜き出す項目を以下のようなにライティングして作成していこう。

Q1. 仕事で発生する身体的な疲労について、どちらのことを感じることが多いですか?
寝ても疲労が取れず、出社が辛い時がある 疲れをもちろん感じるが、それは頑張った証拠であると思う
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
Q2. あなたがもし退職や転職を考えるとすれば、まずどちらを思い浮かべますか?
きっちりと引継ぎをして、辞めれる状況を作ろうと思う 上司や同僚に迷惑を掛けて申し訳ないと思う
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
Q3. あなたは、今の仕事はどのくらい自分に向いていると思いますか?
自分には向いていないと落ち込んだり悩むことがある 今の仕事で苦手意識や能力不足を感じることは少ない
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
Q4. あなたは、仕事をする上でどちらのことを大切にしていますか?
1人1人が的確かつ効率的に働けるようになる事 正論よりも、職場状況に合わせて柔軟に対応する事
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4

この段階では、従業員はどのような意識を持って働いているのか?という事に関するモラル・意識の高さを抜き出す事が目的となる。そのため「~だと考えている」という切り口でテキストライティングを行い、モチベーションの強さを抜き取ろう。

3-3 ロイヤリティを高める(価値観・考え方)を作成しよう

ここまでの流れで、離職しそうな従業員を特定するためのリサーチ項目が完成した。最後に、価値観や考え方などを抜き出す心理項目を作成していこう。

部下が何を考えているのかわからない。と嘆いているならば、これから紹介する項目作成の手順に従って明らかにすることが重要だ。

ロイヤリティを高める満足度要素には、個人・対人・組織と3つの次元に区分することが出来る。

それでは1つ1つをご紹介していこう。

3-3-1 ”満足度リスト”3つの〇〇に関する満足度項目

個人レベルにおける満足度としては以下の4つの要素をRableでは測定している。個人レベルにおいて、従業員が積極性や向上心を持たないのは以下の心理が大きく作用していることが非常に多いからだ。

個人レベルで向上心を持ちにくい従業員に見られる傾向

  1. 叱られたり、失敗経験による不安を持っているので、自分から主体的に動きたくても動けない。
  2. 価値観や考え方がズレているため、そもそも自分の仕事ぶりでは不十分である事を自覚できていない。
  3. 仕事のやりがいや面白さを感じていない為、モチベーションが上がらない。
  4. やる気は高いが、スキルや能力不足によって、目標を達成できない。
Dependent Variables”~に満足している”(個人)
不安
経験の刷り込み傾向 失敗経験と成功体験の内、どちらが強く記憶されているかに関する感じ方
ネガティブフィードバックへの反応強度 ネガティブな指導や指摘に対して、感情的に反応してしまうかに関する程度
質問・相談のしやすさ わからないことが発生した時、質問や相談のしやすさへの感じ方
フォローの存在 失敗したり、問題が起きた時、上司や先輩がフォローしてくれるかに関する安心感
価値観
時間感覚 業務スピードや作業量に対する時間感覚に対する考え方
成果意識 仕事に対する姿勢やどういった意識をもって業務に取り組むべきか?といった考え方
3者視点 自分の態度や行動を客観的な視点から捉える批判的な考え方
解決志向 疲れた・時間がかかったではなく、成果に対してどれだけこだわっているか?に関する考え方
職務満足度
学習余地 今の業務内容に関して、自分の能力と学ぶべきことに関するギャップはどれほどあるか
裁量範囲 状況や課題に対応するための裁量権が自分に与えられていると思っているか
仕事の難易度 今の仕事に関する難易度は、簡単か難しいかどちらを感じているか
業務フィードバック 自分の努力や仕事の成果を数値や相手の反応から実感できているか
業務スキル
段取り・見通し 自分の業務の進め方に関して、段取りや作業スケジュールの見通しを立てることができるか
経験・熟練度 自分の業務に関して、経験や作業への慣れに関して、どう感じているか
仕事発見 自分の業務において、自ら仕事を探すことがどれだけできるか
作業終了意識 自分の業務において、時間単位・日単位で達成目標を掲げているか

ここでは、上記のリストアップした満足項目を以下の様にテキストライティングしていこう。

Q1. あなたは、自身の努力や成長を上司や先輩から褒められることはありますか?
上司や先輩と仕事ぶりに関する話をすること少ない 〇〇がよくなった。と自身の成長を褒めてもらうことがある
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
Q2. あなたは、仕事に向かう姿勢としてどちらの考えに共感できますか?
休憩時間や退社時間になるまでさぼらず真面目に働く事 時間よりも、締切や目標意識を達成しようとすること
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
Q3. あなたは、今の仕事で新しい発見をしたり、成長を感じることはありますか?
この仕事で新しく学べることは少ないと感じる まだまだ学ばなければいけないことがあると感じる
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4
Q4. あなたは、自分の一日の作業スケジュールや段取りの見通しを持てていますか?
それだけの知識や経験は自分にはない 1日の作業量やタスクリストを立ててから仕事している
L4 L3 L2 L1 R1 R2 R3 R4

上記の問題は一見して満足度に見えないかもしれない。しかし、上記の問題をマネジメントに置き換えれば、以下の様に言い換えることが出来る。

マネジメントの失敗による不満

  1. まだまだ未熟なのに、相談やフォローをしてくれない。
  2. 自分なりにやっていると思っているのに、何がダメなのか理解できない。
  3. 単調・単純な仕事ばかりやらされて、仕事がつまらない、時間が長く感じる。
  4. 自分の能力では到底達成できない仕事を振られたり、指示を与えられる。

満足度項目では、会社目線ではなく、社員たちの立場に立って不満項目を考え、会社と社員の間でギャップが生じる理由を抜き出せるようなテキストライティングを心がけよう。

3-3-2 対人レベルにおける満足度項目

2つ目の次元である対人では以下の要素が挙げられる。

Dependent Variables”~に満足している”(対人)
メンバーへの不満
仕事ぶりへの不満 上司や同僚の仕事ぶりに関して不満を持っていないか
コミュニケーションへの不満 上司や同僚との会話やその内容に関して不満を持っていないか
会社風土への印象 上司や会社の方針や価値観が自分の性格とあっていないと思っていないか
職場への印象 職場の雰囲気や仕事の仕方に関して、自分の性格や価値観に合っていると感じるか
態度に関する不満
精神論 上司や先輩の考え方は、精神論や根性論でなく、論理性・現実性があるか
自分に対する配慮 上司や先輩は、相手の性格や知識・経験に合わせて接し方・話し方を変えていると思うか
評価の平等性 上司や先輩は、好みや依怙贔屓をせず、平等に接していると思うか
信頼関係 上司や先輩に対して、ネガティブな情報も隠さず、伝えることができるか
指示に関する不満
課題妥当性 上司や先輩が自分に求める目標や成果の質は、実現可能なものであると思えるか
指示適切性 上司や先輩の指示は適切で、効率的・合理的なものであると思えるか
根拠・わかりやすさ 上司や先輩の指示や指導はわかりやすく、理解しやすいものであると思えるか
一貫性 上司や先輩の発言内容や指示に対して、矛盾を感じたりしないか
評価に関する不満
ルールの順守 上司や先輩は、叱るときは、必ず職場のルールや約束事に則って行っているか
ヒアリング能力 上司や先輩は、自分や現場の声をよく聞き、現状を正しく把握しようとしていると思えるか
観察能力 上司や先輩は、1人1人の仕事ぶりをしっかり細部まで見ていると感じるか
採点能力 上司や先輩の仕事ぶりに関する採点能力は適切であると感じているか

対人次元における4つの不満

  1. 職場や働いているメンバーの作業の仕方や言動・態度について不満を持っている。
  2. 上司や先輩の基本的な考え方や自分に対する接し方に対して不満を持っている。
  3. 上司や先輩の指示が非効率・非現実的・意味不明であることに不満を持っている。
  4. 上司の人事考課や評価が主観的で、現場の努力を理解されず不満を持っている。

具体的なライティングに関しては、個人レベルと同様である為ここでは割愛する。社員たちは、あなたが考えている以上に、上司や同僚、部下の人間性や仕事ぶり、管理能力を良く見ている。

それはきっと、あなたもそうだろう。あなたは相手のどういったところを見た時、理不尽さを感じたり、やる気の無さや能力の無さに失望しているだろうか?

その瞬間を的確に抜き出せるライティングになるような文章を作り上げよう。

以下の記事では、サンプル項目もご紹介している。

社内コミュニケーションの改善を実現するために、レクレーションなどを企画しているならば、もっと現実的であり、コスト0円で実現できる職場の人間関係の満足度を高める方法がご理解いただけるだろう。

3-3-3 組織レベルにおける満足度項目

組織に対する次元では以下の項目を作成していこう。

Dependent Variables”~に満足している”(組織)
人事制度
給与妥当性 現在の仕事内容や労働負荷に見合った給料であると感じているか
キャリア期待 昇進や昇給ができれば、自分が希望する給与になると将来性を感じているか
人事マネジメント 会社は社員たちの福利厚生を高めようとできる限りのことはしようとしていると感じるか
人事考課フィードバック 自分の努力や成果を人事評価にきちんと反映されていると思えるか
社内文化・経営方針
提案受け入れ 現場の声や改善要望・提案を本社側は真摯に聞こうとしていると感じるか
休みやすさ 自分が休みたいときや疲れを感じているときに、休める状況だと感じるか
報連相の徹底 本社や上に都合の悪い事実や結果は現場で隠そうとする風土だと感じるか
未来への希望 自社は20年後も生き残ろうとしている、あるいは、熱意を持っている会社だと感じるか
チーム関係
職場人間関係形成 職場内に特定の仲が良い社員や相談を気軽にできる深い関係性の人がいるか
自己表現 職場内で、気を遣わず、素の自分を出して仕事をすることができているか
コミュニティ定着 仕事だけでなく、プライベートでも交友したいと思える社員が1人はいるか
コンフリクト安心感 どのような意見や対立をしても、関係性が崩れないという安心・信頼関係があるか
相互理解
役割確立 職場・メンバー状況から、自分が果たすべき役割が明確になっているか
チーム志向 特定の人の仕事ぶりよりも、職場全体で成果を出すことを重視しているか
相互理解 社員間でトラブルが発生した時、互いに理解したり、納得できるように話し合えるか
協力環境整備 互いに理解しあったり、仲を深められるコミュニケーションの機会を持とうとしているか

組織次元における4つの不満

  1. 人事制度や人事考課に対して、平等・公平性や未来への期待感を感じない。
  2. 職場や会社を良くしようとする改善文化や考え方の土台が自社にはない。
  3. プライベートでも積極的に人間関係を深めたいと思える職場ではない。
  4. 人間関係には不満がないが、意見をぶつけあったり、とことん話し合える関係まではいかない。

あなたは、会議・打ち合わせで積極的に発言する社員の特徴を考えたことがあるだろうか?それは、「職場・会社が好き。」であるということだ。自分がいる居場所をより良くしたい、貢献したいと思うのは当たり前のことだが、それは逆もいえる。

好きでもない職場の為に貢献したり、業務時間外の時間を社内イベントの為に使いたいとも思わない。職場での連携やコミュニケーションを活性化させるには、まず職場が自分の居場所であると感じてもらわなければいけない。

最後に、これらのアンケート結果を数値化したものをデータ分析していこう。

3-4 従業員満足度調査の結果をデータ分析で確認しよう

以下の表はクライアント企業で実施した行動項目と財務指標の関係性を分析したものになる。データが並んでいるだけなので、わかりづらいかと思うが、〇〇の意識を高めれば、□□の行動結果となる。ということを実証するためのデータ分析である。

つまり、最初に設計したリサーチ・クエスチョンが正しかったのか?ということを確認するために必要となるデータ分析の出力結果である。

詳しい手順は他の記事で解説するが、目的を持ってESを作成すれば、実際に財務指標の改善につながる行動項目を発見することが出来る。

上記の例では、リピート顧客を増やす為に必要な能力と顧客単価を高める為に必要となる能力が異なることが、データ分析の結果から明らかに出来ていることを示している。

しっかりと項目を作り込んで従業員満足度調査を行えば、経営課題に合わせて何をすればいいのか?を明確にすることができるようになる。

ここまで、こだわって従業員満足度調査を実施できれば、後は出力したデータを活用してマネジメントに活かしていこう。

4.従業員満足度の結果を活用する

ここまででRABLE式の従業員満足度調査とは、どのような満足度を高めればロイヤリティが高まるのか?ということを明らかにするためのリサーチであることがおわかりいただけただろう。もちろん、反対に満足度が低下すれば離職率が高まることも理解できるようになっている。

これらのデータを用意すれば、例えば、上手く仕事が出来ないからモチベーションが上がらず離職を検討している。という従業員がいたとすれば、わからない部分を丁寧に指導することで、モチベーションを上げる。という具体的な改善案が見えてくる。

では、これらのデータをどのように活用すれば良いのか?ということをご紹介していこう。

4-1 離職率を改善し、求人広告コストを削減する

まずは、人手不足を解消し、求人広告コストを削減するための従業員満足度を高めよう。

以下の表をご覧いただきたい。

 

1年以内の離職率を黄色の数値目標に改善できれば、採用広告コストを363万円も年間で削減できることがシュミレーションでわかるようになっている。

離職を防げば、採用人数を減らすことが可能となるため、次年度の求人広告費を削減できるようになる。

詳しい内容は以下の記事を読んでいただきたい。

4-2.新入社員への指導時間をコスト計算

離職率を改善できれば指導時間コストを削減することが可能となる。

新人や意識の低い社員ばかりであれば、「目を離すとサボっているかもしれない」、「仕事ぶりを定期的に確認しないとトラブルや問題を起こすかもしれない」といった不安を先輩社員や上司が抱えることになる。

すると実動8時間のうち、部下の管理やフォローなど、指導の為に自分の業務時間は奪われ、自分が業務に充てられる時間は6時間...5時間...と減っていく。

新人が入れば、逆に仕事がしにくい、仕事が進まないと感じるのはこのためだ。

育成コストは、研修や指導に充てている時間だけでなく、実際には先輩社員や上司たちが新人の管理やそのフォローによって削られた業務時間も含む。そういった潜在コストをきちんと計算すれば、新人が増えれば、人件費比率や生産性が低下するのもうなずけることだろう。

以下のページでは、研修などのコストに加え、新入社員への指導にどれだけの時間コストを奪われているのか?ということについて算出できる方法を紹介している。

指導時間を指導者の時給で計算すれば、とんでもないコストを奪われていることがわかるだろう。つまり、離職率が高いほどに、どれ程の生産性が奪われるか?の参考になるはずだ。

4-3. 現場での人材育成OJTを改善する

現場での指導において、多くの会社では「部下の能力が足りないのが悪い」、「〇〇さんはやる気がない」となりがちだ。しかし、部下視点である従業員満足度調査スコアを利用することで、以下の手順でマネジメントを進めて行けるようになる。

〇〇さんが仕事ができない・仕事の意識が低い理由が発見できる

  • 〇〇さんが、指示待ちをして自分から動かないのは、〇〇の不安を抱えていたからだったのか。
  • 〇〇さんの意識が低い、作業が遅い、粗いのは、〇〇の考え方をしていたからだったのか。
  • 〇〇さんに、□□のことを感じてもらえれば、向上心や積極性を発揮してもらえるはずだ。
  • 〇〇さんに、足りないのは□□の能力やスキルで、それを指導すれば良いのか。

部下1人1人のES個人成績表を活用して、ESで見つかった課題を解決できるHowを考えよう。

  • 〇〇さんの□□の不安を取り除くには、こういった指示やフォローをしてあげればいいと思う。
  • 〇〇さんは、□□に関する認識のズレを修正する必要があるので、△△に関する話し合いをしよう。
  • 〇〇さんは、□□の仕事を振ったり、指導をすることでこの仕事の面白みややりがいを感じると思う。
  • 〇〇さんに対しては、□□ができるまで指導をする必要がありそうだ。

ここまで詳細なリサーチが実現できれば、1人1人の従業員に対して、向き合うことが可能となるため、人材育成に活用できる。

4-4 管理職のマネジメント能力を評価する

また不満を聞き取るという事は、管理層にとってはそのまま自身の管理能力の評価となる。

マネジメント能力に関する評価

  • 現場で的確な指示が出来ているかという指揮能力
  • 指示や指導の際に、根拠を伝え、納得を得る説明能力
  • 現場の進捗や1人1人の作業成果をきちんと見れているかという観察能力
  • 1人1人の成果や目標達成において平等・公平に見る事の出来る採点能力
  • 職場の人間関係や意見対立を調整するチームビルディング能力

このスコアに関して直接管理職(責任者)に見せてしまうと部下に対して押さえつけが発生してしまう危険性があるため、本社サイド・経営幹部から、データを伏せた上で、上記の管理能力・部下のマネジメント観に関する共有を行おう。

経営陣がミドルマネージャー(現場管理層)に対して行うべき施策

  • 「指示しても部下が動かない。」という考え方ではなく、どうやったら動くようになるかを考えさせること。
  • 指導をする際には、部下の語彙力・知識レベルに合わせてわかりやすい説明をするようにさせること。
  • その部署の作業進捗で重要なポイントはどこか?という質問をし、現場把握能力があるかを確かめること。
  • 人事考課をする際に、どういった基準でその評価にしたのか?という根拠を聞き、採点能力があるかを確かめる事。
  • ヒアリングや不満・考え方の共有を出来る話し合いの場を持たせること

上記の4つの活用例はほんの一例で他にもさまざまな利用シーンがある。良質かつ具体的な項目を作成できていれば、単純に〇〇は満足か?それとも不満か?を判断するのではなく、どの部分に問題があるかを特定できる。

従業員満足度調査の結果から、データを見て具体的なHowを話し合うようにしよう。

RABLE式の従業員満足度調査をあなたの会社でも実施して、さまざまな活用方法を検討していただきたい。

まとめ:成果の出る従業員満足度調査は項目作成が重要

RABLEでは、従業員満足度調査を実施する際には、どのような目標を達成するために、どのような価値観で行動してくれる従業員を増やしていくのか?という、成果につながる従業員の心理ということを常に意識して項目を設計している。

そのため、現在の離職率を5%改善するためには、どのような不満を解消すれば良いのか?ということを明らかにできるだけではなく、リピーターを獲得するためのモチベーションを高めるための指導には何が必要か?ということまでフルにデータを活用することが可能となる。

今回の記事で紹介した方法で従業員満足度調査を実施していただければ、あなたの会社において、従業員がどのような行動や意識を持って取り組むことで、どのような成果を期待するのか?ということを具体的に言語化できるようになるだろう。

まずは、この記事を参考にリサーチ・クエスチョンを作成して、それぞれの心理項目を徹底的に妥協することなく、全てをリストアップしてみよう。

リサーチ項目を設計しデータ分析を行い、社内の改革を進めることは、1年以上の時間が必要となるだろうが、その見返りには大きなリターンが期待できる。

ぜひ、従業員の視点に立ち、どの程度のモチベーションで業務に取り組んでくれているのか?どのような意識が業績を改善するためのキーファクターなのか?ということを、改めて考えながら社内アンケートを実施して欲しい。

 

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