従業員満足度

従業員満足度と顧客満足度の関係!相乗効果を高める具体的な5ステップ

従業員満足度が高まれば顧客満足度が高まるのか?ということについて興味を持っている方は非常に多いのではないだろうか?

なぜなら、顧客満足度が高いということは、従業員が一生懸命に仕事してくれている。ということであり、それほどに頑張っている従業員の満足度まで高いのであれば、人手不足で悩むこともなくなるだろう。

しかしそのような事が実現できるのだろうか?と悩まれる方は多いことだろう。

そこで、本日の記事では、以下の3つについて書いている。

本日の記事でわかること

  • 本当に、従業員満足度が上がれば顧客満足度まで上げることは可能なのか?
  • なぜ、従業員満足度が高まれば顧客満足度の向上につながるのか?
  • どうすれば、従業員満足度が高まって顧客満足度が高まるのか?

多くの方が疑問に思っていることについて、経営学の理論、ケース紹介、そして、実際の従業員満足度項目をサンプルとして紹介していこうと思う。

最後まで読んでいただければ、どのような従業員の満足度を高めなければいけないのか?ということが具体的に理解いただけるだろう。

では、順番に見ていこう

1.従業員満足度と顧客満足度には99%の相関関係がある理由

まず、従業員満足度と顧客満足度に相関関係があると言われるゆえんとなったのは、ヘスケットの研究が有名だ。簡単にご紹介しておこう。

1-1. 従業員満足度と顧客満足度の相関関係について

以下はヘスケット(1988)のモデルを加筆修正したものであり、従業員満足度と顧客満足度の関係性を示している。

プロフィットチェーン

このモデルは、従業員満足度を起点として、社内の人的資源の質が高まることによって、業績改善が達成されることを要約したものとなる。

また論文だけでなく、「CS(顧客満足度)が平均水準以上に得られた店舗の78%が、ES(従業員満足度)でも平均水準以上だった」や「ES(従業員満足度)が1%増加すると、CS(顧客満足度)が0.22%増加する」など、企業独自の調査でもその関係性の強さは実証されている。

そこで、まずは、従業員満足度が高まることで、実際に顧客満足度が高まるのか?ということについて、ヘスケットの研究内容から5段階の従業員満足度についてお伝えしよう。

1-2. 従業員満足度が高い企業に共通する5段階の業績改善

従業員満足度の改善を継続して取り組んでいる企業では以下の5段階で業績改善が進んでいくことになる。

段階 現場で感じられる変化 会社が感じるベネフィット
離職率が改善される 離職者の補填のために採用していた求人広告コストが削減される
平均勤続年数が高まる 1段階目で採用人数が減るのと併せて、教育コストが削減される
社員の質が良くなる 平均勤続年数が長くなれば、生産性や不良品、クレーム率などの内部指標が改善される
顧客満足度があがる 不良品やクレームが減ることで、リピート率、口コミ、など収益性が改善される
人件費率が下がる 収益性、生産性の改善により、無駄に投資していた人件費率が下がり、利益率が良くなる

1段階目では従業員満足度が高まり、働きやすい職場になることで、離職率の改善が進む。離職者が減れば、毎年必要となる採用人数も当然少なくて済み、求人広告などの採用コストが削減される。

2段階目では、働きやすい職場化が進み、平均勤続年数が向上し、1段階目で採用人数は減っているので、これまでは、10人を一度に育成しなければいけなかった職場が、2名だけを育成すれば良いという環境に変化している。

そのため、人材育成のための教育コストは削減され、新人の指導やそのフォロー、仕事ぶりの確認、管理というマネジメントコストが減ることで、作業に当てられる時間が増える。

3段階目では、平均勤続年数が上がることや、手厚い指導ができるように変化したことで、社員の質が良くなり、生産性や不良品・クレーム率などの内部指標が改善される。

そして、4段階目では、そのような社員の質が向上したことにより、顧客のリピート率や高評価の口コミが発生するなどの変化が目に見えて改善され、収益性が改善される。

最終段階では、1人1人の従業員が自分たちの仕事に誇りを持ち、働きやすい職場への協力的な関係を築くことができ、効率性が高まり利益率が改善される。という流れだ。

これが従業員満足度の改善に成功した企業に共通する業績変化だ。

では、どのような満足度を高めれば、このような理想を実現できるのかを考えていこう。

2.顧客満足度を高めるための従業員満足度とは?

ここまでの内容を読んでいただければ、従業員満足度を上げる目的は、従業員のやる気・モチベーションを高めることにあり、生産性を高めるために行うことだとご理解いただけるだろう。

そこで、次に従業員のモチベーションを高めて生産性を上げるための2種類のマネジメント方法を確認していこう。

2-1. 従業員満足度が低い会社の外発的動機によるマネジメント

まずは、外発的動機という言葉について簡単に紹介しておこう。

外発的動機とは、上司などから指示や指導、賞罰、報酬などの外部からの働きによって、やる気を出させるマネジメントスタイルである。

以下の表にまとめているので、部下視点の感情面 として表の中身を詳しくご覧いただきたい。

外発的動機に基づく時間志向”自分の利益を最大化する行動理念”
基準 その基準を超えれば、怒られないのでそれ以上の努力は割に合わない。
指示 上司からの細かな指示があり、その指示に従ってさえいればいい。
育成 上司や先輩に教わっていないことは、それは自分の責任・仕事ではない。
連携 自分の作業に影響することだけは、職場内での連携に協力する。
作業 怒られない程度のスピードで作業を行い、慣れたやり方で作業を繰り返す。
自主性 誰かからの指摘がなければ、自分から何かの行動を起こすことはしない。
動機 自分の給与査定や上司が怒るポイント以外には意識を向けない

外発的動機による行動原理は「怒られる!」と従業員に思わせることや、「作業を細かく確認される」や「給与査定が成果に基づく」などであり、これらの方法でも従業員の生産性を高める上で一定の効果を持つ要因であるのは確かだ。

しかし、全ての指示を事細かに行い、従業員の全ての作業の確認・把握を行い、指示待ちがないように常に管理・監視するということは、それだけで専任の監視員が必要になってしまい、結果的に上手く機能しないようになってしまう。

あなたも自分と部下との関係や上司との関係を振り返ってみて欲しい。

しっかりと上司が部下の行動の全てを管理し、間違えている場合には細かくチェックし、指示や指導ができているだろうか?さらに、生産性を高めるために厳しく指導することもあるだろうが、その時に部下のモチベーションは上がるだろうか。

このようなマネジメントでは、自発性のない会社となってしまい、「指示されたことはやっている。」、「自分なりに精一杯やっている。」、「その失敗は自分だけのせいではない。」など、職場で問題やトラブル、目標の未達が起きた時、”自分を守る”・”自分の作業や責任が増やされない”ことだけに専念する傾向がある。

その根幹は、○○の作業を□□時間やったという時間志向にあり、成果に関して良くしようと心の内では思っていないからだ。

では、反対の意味にあたる内発的動機の内容を詳しく見ていこう。

2-2. 従業員満足度が高い内発的動機によるマネジメント

内発的動機によるマネジメントとは、やる気の源となる満足を社員が感じることから始まり、自発的な行動を誘うことにつながっていく。

こちらも、以下の表にまとめているので、こちらも部下視点の感情面として表の中身を詳しくご覧いただきたい。

内発的動機に基づく成果志向 ”職場の成果を最大化する行動理念”
基準 周囲から評価されたいので、自分が出来うる限りの努力・成果を目指す。
指示 指示の意図を理解しようとし、言われていないことも汲み取ろうとする。
育成 自ら調べ、学び、新しいことにも挑戦し、スキル・キャリアアップしたい。
連携 チーム全体のことを考えて、自分に作業負担がかかっても、協力しようとする。
作業 より効率的な方法や、作業の質を高めるために試行錯誤をしながら作業する
自主性 疑問や思いつきがあれば、すぐに質問・相談などの積極性を発揮する。
動機 職場全体視点で物事を考えたり、サービスの質・スピード向上の意識をする

自発的な行動が増える要因として、上記の感情面を読み解いて欲しい。どのような感情で働いているのか?ということが、誰でも納得いただけるのではないだろうか。

このような従業員が増え、自発性がある組織では以下のような行動が増える。

自発性のある組織の行動

  • 時間の無駄の削減による生産性の増加
  • こだわりを持って仕事をすることによる作業の質の向上
  • チーム単位で連携することによるチーム効率性の増加
  • 課題・提案の活発化によるスピーディな改善サイクル

例えば、同じ8時間でも効率的に動くにはどうすべきか?どうすればより正確にできるか?よりレベルの高いサービスにするためにはどの要素を取り入れるべきか?これは全て日頃の試行錯誤の積み重ねの先にしかない

職場の課題はいったい何か?ということを考え、それはどうすれば解決できるか?また、そのプロセスのうち、自分はどのような行動で貢献できるか?といった意識は、先ほどの外発的動機では持たせることは出来ないものである。

最後に、2つの表をまとめているので、それぞれの特徴を比較してみよう。

内発的動機に基づく成果志向

”職場の成果を最大化する行動理念”

外発的動機に基づく時間志向

”自分の利益を最大化する行動理念”

基準 周囲から評価されたいので、自分が出来うる限りの努力・成果を目指す。 その基準を超えれば、怒られないのでそれ以上の努力は割に合わない。
指示 指示の意図を理解しようとし、言われていないことも汲み取ろうとする。 上司からの細かな指示があり、その指示に従ってさえいればいい。
育成 自ら調べ、学び、新しいことにも挑戦し、スキル・キャリアアップしたい。 上司や先輩に教わっていないことは、それは自分の責任・仕事ではない。
連携 チーム全体のことを考えて、自分に作業負担がかかっても、協力しようとする。 自分の作業に影響することだけは、職場内での連携に協力する。
作業 より効率的な方法や、作業の質を高めるために試行錯誤をしながら作業する 怒られない程度のスピードで作業を行い、慣れたやり方で作業を繰り返す。
自主性 疑問や思いつきがあれば、すぐに質問・相談などの積極性を発揮する。 誰かからの指摘がなければ、自分から何かの行動を起こすことはしない。
動機 職場全体視点で物事を考えたり、サービスの質・スピード向上の意識をする 自分の給与査定や上司が怒るポイント以外には意識を向けない

では、次に、最もシンプルに内発的動機を高めるために必要となる、上司と部下の関係性についてご紹介していこう。

こちらも、新しいマネジメントの1つの理論であるため、まだご存知の無い方には新しい考え方に振れるきっかけになれば幸いだ。

3.従業員満足度を高めて顧客満足度を上げることの本質

従業員満足度を高めて、ロイヤリティ(忠誠心)を高めることが、最終的に顧客満足度の向上につながるわけだが、一番の近道は上司と部下の関係性を良好にすることだ。

そこで、上司と部下の関係性について、LMX(leader-Member-Exchange)セオリーという理論があるので、そちらをご紹介していこう。

3-1. モチベーションは信頼関係に大きく影響を受ける

人は自分に向けられた好意に対して報いようとする。わかりやすいと思うので、以下に例え話を紹介しておこう。

例)最愛の息子は、上司の指示よりもやる気にさせてくれる

例えば、朝、仕事に向かうために玄関に向かっている時に、自分の愛する息子が「パパ!お仕事頑張って!」と言ってくれたとしよう。愛する息子から言われたその人は、仕事を頑張ろう!と思うだろうし、何か辛いことがあっても乗り越えよう!という気持ちが高まることがある。

もちろん誰から好かれたいか?ということで個人的な差は発生するが(尊敬する上司・両親や彼氏や彼女など)、ここで伝えたいことは、信頼している人から「頑張って!」と言われることで、自分自身が頑張ろうと思い、それが行動の質や量を高める。という話だ。

つまり、自分が好意を持っている人への信頼が強くなればなるほど、その人の期待に応えようとし、努力することにつながっていく。

重要なポイントは、上司から言われたから頑張ろうと思う。や、具体的な目標を提示されたから頑張ろうと思うということではなく、内発的動機を高めるのは、期待している(指示する人)と、期待に応える人(社員)との信頼関係が強く影響しているということだ。

では、実際に、どのような場面でそのような事が発生しているのか紹介していこう。

3-2. 従業員満足度が低い会社の上司と部下の関係性とは?

まずは、従業員満足度が低くパワハラなどの問題が常態化している会社をイメージしていただきたい。

上司との関係性の悪い職場の社員心理

  • 成果が出なければ、社員の努力が足りないと怒られる。
  • 数字を見るばかりで現場状況をわかっていないし、確認にも来てくれない。
  • 駄目出しばかりで、悩みや相談に乗ってくれないばかりか、解決案も言わない。
  • 上司の指示は的外れだし、現場状況に即しない指示ばかりしてくる。

すると部下たちは以下のような行動が状態化していく。

上司との関係性の悪い職場の社員の行動

  • どうせ目標なんか達成できないんだからひたすら謝っとこう。
  • 現場状況をわかろうとしないんだから、相談や報連相をしても無駄だ。
  • 結局、自分もどうすればよくなるか見えていないんだろ。深く考えないでおこう。
  • 上司の指示に従っても無駄だし、とりあえず従っているポーズだけにしておこう。

このような状態では、部下の上司に対する信頼性が低下しているため、社員は無気力状態に突入していくこととなる。

なぜなら、解決法が見つからないのに、怒られる未来だけは確定しているからだ。

すると、改善するための努力よりも、どうやってそれを我慢するか、やり過ごすかという思考になってしまうのだ。

3-3. 従業員満足度が高い会社が業績が良い理由

では次に、上司と部下の関係性が良好な場合の会社をイメージしてみよう。

上司との関係性の良い職場の社員心理

  • 自信の無い企画だったとしても、いつでも上司はしっかりと目を通してくれる。
  • 企画の実行において、必要な人を紹介してくれるなど、様々な調整に協力してくれる。
  • 何か困っててアドバイスを頼めば、必ず、真剣に答えてくれる。
  • 仕事のやり方は好きに任せてくれるが、しっかりと目標や方向を伝えてくれる。

上司との関係性が良好になると部下たちの行動は以下のように活性化していく。

上司との関係性の良い職場の社員の行動

  • こうすればうまくいくかも?というアイデアがあるので相談してみよう。
  • 企画を実行するために、必要な要望を上司に相談し、形にしよう。
  • 上司は相談に乗ってくれたり、アドバイスをしてくれるので、自信が持てる。
  • 上司の指示を達成するために、思いつく限り、できる限りのことをしよう。

このように部下たちの行動は管理者の態度の裏返しであるといえる。

部下たちは自分の管理能力を映す鏡であり、それを叱責するというのは、自分が部下を上手くモチベートできていない、または、マネジメントできていない証拠であるとも言える。

4.従業員満足度を改善し顧客満足度を向上させよう

では最後に、どのような従業員満足度調査を実施すれば、内発的動機の程度を可視化できるのか?ということをご紹介しよう。

以下に従業員満足度のサンプルを紹介するので、もし、部下のマネジメントで困っているならば、一度、下記のアンケートを部下に回答してもらおう。

4-1. 内発的動機をチェックするための従業員満足度項目

以下の項目はRableで作成している従業員満足度調査項目のサンプルになる。

Q5.あなたは、先輩・上司の仕事ぶりをみて、
自分の作業能力は「まだまだだな」と感じることはありますか?

先輩・上司には及ばないが、
自分なりに作業ができていると思う
L4
L3
L2
L1
尊敬する上司や先輩のように
作業できるようになりたいと思う
R1
R2
R3
R4

上記の項目は、「自分の作業に対する認識」を確認するための項目になっている。

では、回答した部下の目線で考えてみよう。

尊敬できる上司がいない場合はどうするんだ。と思う人もいるかもしれないが、それも踏まえて、どちらかしか回答できないという質問と認識し、深く考えてみていただきたい。

まず、【尊敬する上司や先輩のように作業できるようになりたいと思う】と回答した部下は、以下のように考えていると推察できる。

右の回答を選んだ人は、自分自身は未熟だと思っている。つまり、もっと上手く仕事をしたい。と考えているため、必然的に、「努力するように!」などと言わなくても努力するタイプだとイメージしていただけるだろう。

憧れの上司や先輩がいる環境で、その人を目指して仕事できている状態というのは、とても幸せなことだ誰もが理解できるだろう。

反対に【先輩・上司には及ばないが、自分なりに作業ができていると思う】という左の回答を選んだ人は、自分自身の行動を振り返り改善するようなタイプに見えるだろうか?

ある程度、今の現状でも満足しているため、ここからは、「給料がアップするならば・・・」「待遇が改善するならば・・・」という外発的動機がなければ動かないタイプに見えるだろう。

そして、このような従業員の満足度を高めれば、顧客満足度が高いサービスを提供できることもイメージできるのではないだろうか?

上記のアンケート全24問が、今なら無料で回答できるので、興味のある方は、以下のボタンをクリックして回答してみよう。

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4-2. 従業員満足度はマネジメントの成果を可視化するもの

では、実際に従業員満足度調査として、社内で実施した場合を想定してみよう。

A管理職とB管理職の職場では、どのように部下が質問に回答したのか?その集計結果はどうであったのか?ということを見てみよう。

A管理職の職場では、部下が【尊敬する上司や先輩のように作業できるようになりたいと思う】と回答している。つまり、上司や先輩に憧れを感じていることになる。

反対にB管理職の職場では、部下が【先輩・上司には及ばないが、自分なりに作業ができていると思う】だと回答している。つまり、自分なりに仕事はできている。と考えていることになる。

言うまでもなく、どちらの職場のモチベーションが高いか?ということは明白だろう。

例えば、この集計結果を見た管理職は「自分自身の仕事ぶりは常に部下に見られており、真剣に仕事に向き合わなければいけない。」というように、部下から憧れの対象となるような仕事に取り組まなければいけない。と、意識を変えていくだろう。

そのように管理職の意識が変化することで、上司や先輩社員は部下から尊敬されるように行動や言葉遣いを改め、そのような意識が定着することで職場全体のモチベーションが高まり、結果的に顧客満足度が高まるサービスを提供できるようになる。ということが見えてくるだろう。

そのため、この回答結果を、そのまま上司の評価制度に組み込んでみるのも良いだろう。

まとめ 従業員満足度と顧客満足度の関係

従業員満足度が高まり、最終的に顧客満足度が高まるまでの道筋において、どのような変化が発生していくのか?ということをご理解いただけただろうか?

多くの方は、従業員満足度を高めれば、すぐに顧客満足度が高まると考えるケースが多いが、そういうことではなく、段階的に様々な改善が進んでいき、結果的に顧客満足度の高い状態を作る職場に変化していく。というイメージを抱いていただければ良いと思う。

特に重要なポイントは、どのような満足度を高めれば内発的動機を高めることが出来るのか?ということを考え、それらを言語化することが最重要の問題だ。

ぜひ、本日の記事を参考にして、あなたの会社の従業員満足度を高めるゴール地点を明確にしていこう。

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