従業員満足度

従業員満足度の5つの取り組み良事例と向上施策まとめ

従業員満足度は、人手不足や離職で困っている企業はもちろん「社員に向上心や責任感を持たせたい、成果にこだわって作業して欲しい」など、自社の収益を高めるためにも非常に重要な要素だ。収益性を上げる、コスト削減、効率化、品質改良、新しい企画の成功、どのテーマに取り組む際にも必ず人が関わってくる。いくら秀逸なアイデアができあがったとしても、それが正しく実行されなければ成果にはつながらない。

従業員満足度が高い会社では、末端の社員やアルバイトまで「より良いサービス・製品を提供し、売上をあげていくためにはどうすれば?」という考えが行き届いている。

はてな

  • 「日々、こうしたほうが早くできるのでは?」という”試行錯誤”
  • 「怒られたとき、謝るのではなく、次はこうしよう。これはやめよう。」という日々の気づき”
  • 「気づきや疑問があれば、質問したり、考えたりしなければもやもやする。」というやる気”
  • 「こうしたら上手くいった。成果を意識して仕事したほうが楽しい。」という”やりがい”

はっきりいって、どの企業の新入社員も学歴の差はあれ、能力や経験にそれほどの差はない。しかし、決定的に違う点は”圧倒的な成長スピードとそれに対する意欲”だ。そしてこのやる気と向上心は、本人の資質によらない。

従業員満足度が高い会社では全社員がそうだし、従業員満足度が低い会社ではほとんどの若手が「共感しているフリ」・「わかったフリ」・「やっているフリ」をしている。

業績が好調な企業は、優秀な社員を採用できたから業績が良いのではなく、優秀な社員を育成できるから業績が上がっているに過ぎない。中小企業の例で、従業員満足度に力を入れ、業績を大きく伸ばした企業の例は非常に多い。ここで勘違いしてほしくないのは、それらの企業は、社員たちの不満を解消しなければいけないというネガティブな理由ではなく、業績を高めるために、従業員満足度向上施策を選択したということだ。

業績が上がらない理由は「社員の質が悪いから、良い人材を採用できないから」ではなく「社員教育・マネジメントノウハウが自社に足りていない」ことにある。

当記事では、従業員満足度の導入編として「従業員満足度とは一体何か?」そして言葉としては知っているけれど、「従業員満足度施策を成果にどうやってつなげていくのか?」という疑問にお答えしていきたい。従業員満足度を知っているという人もおさらいの意味もこめてさらりと読んでみて欲しい。従業員満足度が向上しても利益や業績につながらなければ意味がないからだ。

必ず新しい気づきを得られると思う。

1.社員・従業員満足度の3つの取り組み良事例

従業員満足度と聞くと「給与や待遇面の改善」や「福利厚生の充実」など、中小・中堅企業では実施が難しいとイメージされるかもしれない。給与や待遇というのは、あくまで職場環境の1つに過ぎないし、コストをそれほどかけずに、従業員満足度を改善した事例は数多く存在する。

まず従業員満足度への取り組みの事例にはどのようなものがあるのか?について一緒に見ていこう。

1-1. 従業員満足度の3つの構成要素

従業員満足度の構成要素は実に多様で細かく挙げだすとその数は数百にも昇るが、それらをまとめると従業員満足度は3つの要素であるに過ぎない。それは「会社に対する満足度」、「上司・職場に対する満足度」、「仕事に対する満足度」の3つだ。

1-1-1.会社に対する満足度:待遇・福利厚生・職場環境・設備など

1つ目の会社に対する満足度は、「早期離職・定着率向上」や「自社でのキャリアアップ意識」に大きく関わる。

人事面や環境面(給与、昇格、ツール、設備投資)といった要素は、現場や社員の努力では変えることのできない要素であるからだ。社員たちは「この会社で働き続けられると思うかどうか」をまず考える。

その仕事が好きで、人間関係が良くても、給与や休みの面で問題があれば続けることはできないし、無駄の削減や設備への投資などを会社が熱心でなく「自社には未来がない」、「自分のライフプランの達成において自社で難しい」となれば、転職・独立を検討せざるをえない。また同じ仕事でも「自宅でもできる」、「働く時間に融通が利く」、「効率的な職場環境」であれば、給与や月の実質勤務時間が変わらなくても、ライバル企業への転職も考える。

他にも様々な要素があるが、「転職するデメリットよりも、この会社で働き続けるほうがメリットの方が多い」あるいは「多少の待遇改善であれば、働く環境が変わるリスクをとりたくない」という思えているかどうかだといえる。

1-1-2.上司に対する満足度:現場マネジメント、制度運用、課題への取り組み姿勢など

人は損得勘定だけで動くわけではないし、制度や人事考課・キャリアが整っていれば十分かというわけでは決していない。業界大手の企業であっても人材の定着に困っており、人材の質の低下が課題となっている。

それはなぜか?どのような仕組みもそれが適切に運用されていないとないものと同じであるからだ。

現場の裁量権を持つ上司の対する不満が与える影響は非常に大きい。「指示が不適切」、「指導をしない」、「課題を正しく認識していない」、「評価基準が主観的」、「部下の成果や努力、貢献度を正しく把握できていない」など、それは多岐に渡る。

また部下たちがいくら課題や要望を伝えても、それをうまくまとめることができない、熱意がなければ、それは上に伝わらないし、承認が得られない。「この会社は好きだけど、この上司、この職場で仕事を続けられない」となってしまう。

変革型ミドルというように、管理職のマネジメント育成というのは、業績・組織改善においても非常に大きなウエイトを占めている。

1-1-3.仕事に対する満足度:やりがい、成長、連携、成果意識など

給与に満足していたり、人間関係に不満を感じていなくても、「責任ある仕事をしてみたい。」というやりがいやスキルアップを求める人もいる。このやりがいは、社会的ステータスや専門知識、技能を修得したいというものである必要はない。

売上などの成果を伸ばすことであってもいいし、顧客の声を聞ける機会があることや課題や改善案を言う事が求められる職場、職場をよりよくしようとチーム全員で協力し合える風土があることだってやりがいにつながる。

もちろん、仕事自体の専門性はやりがいにつながりやすい部分でもあるが、大事なのは、チームにとって、上司にとって、顧客にとって自分は必要とされている、代わりが簡単には見つからないと思ってもらえているかどうかだ。「自分がいなくても問題ない」、「今の仕事での目標や課題がない」という状況では、人は何に向かって努力していけばいいかわからなくなる。

1-2.3つの従業員満足度取り組み事例

では次に、この3つの要素について、それぞれ良事例だと思える3つの企業の取り組み例を紹介しよう。「自分と会社」・「自分と職場」・「自分と仕事」という3つの関係性における成功のエッセンスとは何か?を事例から発見してみよう。

1-2-1.ES向上への取り組み自体が成果につながった例

株式会社ガイアックスでは自由な働き方を支援する取り組みに全社をあげて力を入れた。現場に働き方の多様化を求めるのでなく、会社が主体となって、勤務場所や時間も従業員自身で決められる制度をつくり、ストレスを感じることなく集中して業務に取り組む環境を整備することに徹底的にこだわった。

また給与を含む評価も自ら考え上司との合意で決定する仕組みを作り、自らの働きや成果を上司のコメントを通じて知る事ができ、自分の課題や成果の実感を納得して受け入れられる仕組みを整備した。

ポイント

従業員満足度に関する取り組みとして、給与や待遇の改善、残業削減、業務支援ツールなど様々なものが取り上げられているが、自社でできること、できないことも当然あるし、予算の都合だってあるだろう。成功事例を見て、「ウチは中小だから・・・」とか「ウチの業界では・・・」と思われたかもしれない。

[ 従業員満足度 取り組み 事例 ]で検索してみると様々な会社の取り組み事例を知る事ができる。内容は規模や資本力で様々だが、成功企業の共通点は、ツールを導入したり、現場努力に頼るのではなく、会社主体で行ってる点にある。従業員満足度をセールスと同じように捉え、現場に丸投げせず、企画から実行、振り返り、改善まで本社・現場が一丸となって取り組んでいる。

どれだけ施策を練ろうが、全ての不満を解消できるはずがないし、「給与を改善しても、その評価運用が不満だ」と他の不満は次々と出てくる。

ほんの小さな改革でも良く、高額なツールの導入や人事考課システムの整備は必要条件ではない。会議ルールやコミュニケーションを持つ機会を用意するだけならどの会社でもできるはずだ。大事なのは「ウチの会社は従業員想いで熱心に施策に取り組んでいるし、これからもっと良い会社になっていくと思う」という気持ちを持たせる事ができれば、多少給与が安かろうが従業員はついてくる。

1-2-2.従業員満足度を上げるには社内の意識改革が必要

カネカデリカフーズは、従業員数400人程度で、新入社員は10~20人程度の中堅企業だ。施策の実行前は多くの中小・中堅企業と同様に「仕事は自分で見て覚えるもの。」、「仕事ができないのはやる気がないせいだ」という人材育成観であり、3年以内離職率は50パーセントを超えていた。それではいけないと感じ、新入社員に対して、専属の先輩社員をつけるマンツーマン制度を導入した。

職場全体の「社員が辞めるのはやる気がないせい」という考えを払拭し、「職場・会社をあげて、社員を育て上げる。」という考えを徹底的に浸透させることで、離職率は年数%という40%以上の改善を成し遂げた。

この事例から学びたいのは、施策の内容やツールの導入などではなく、改善に対する姿勢だ。

ポイント

中小・創業初期のベンチャー企業でも従業員満足度が高い事例はいくらでもある。給料や待遇は大事だが、上司や先輩との関係性は、従業員満足度で1位、2位を握っている。「質問したいけど気を使う」、「どのタイミングで声をかければいいかわからない。」そうしたタイミング、きっかけがあれば会社に馴染めるということは実に多い。

若手・新人が質問をできないのは本当に本人のせいだけなのか?きっかけがあれば、他の企業・職場であればできたのではないか?そう考えてみよう。

カネカデリカフーズのように、専属の先輩がつけば、わからないことがあればその先輩にきけばいいし、その先輩をハブとして交流関係を深めていける。休憩時間で孤立することや業務中に1人で黙々と作業をすることもなくなる。質問や会話を通じて、仕事に興味を持ち、人間関係を深め、仕事・職場が好きになる。そのような環境はどの会社だってできるはずだ。上司や先輩との関係性で従業員満足度は大きく変わる。

1-2-3.意識教育でやりがいを実感させたES向上事例

スターバックスは、スタッフの育成に力を入れることで従業員満足度を高く保っている会社だ。日々の業務に対するフィードバックを頻繁に行い、個人の頑張りを評価する仕組みが非常に洗練されている。それは正社員だけでなく、アルバイトであっても給与改定があり、成長は即給与に反映される。

こうした仕組みはスターバックスだけでなく、中小企業の例でよく見られる。アルバイトの時給の人事権は現場の店長にまかされており、「人件費の予算内であれば、誰の時給を上げようと構わない。」というものだ。実はこういった仕組みは中小企業の方が取りやすい。

給与計算を現場でさせてしまえば、労力はそれほどかからず、正社員であれば現場最良で手当てをつけるなどであってもいいし、報酬に結び付けない”サンクスカード”で互いの貢献を評価しあう精神的なものであってもいい。

ポイント

人事考課や評価制度は単なる評価査定ではなく、モチベートツールとして機能する。

「なぜそのスコアなのか?」、「自分の能力や行動、業務態度の達成度はどの程度か?」、「どういった課題を克服すれば次のステージにいけるのか?」、「そのためにはどういった能力・考え方ができるようにならなければいけないか?」

そういった振り返りをすることは、「自己実現」・「承認欲求」を満たすことにつながる。

例えば、お店で一番できるアルバイトであっても課題はある。「Aさんをあなたと同じようなレベルに育て欲しい」といったものであれば、すぐには当然達成できない。他人に自分と同じ行動をさせるにはまた別のスキルを磨く必要がある。やりがいを感じる瞬間は、無数にあり、それぞれの社員の頑張りや職場貢献の形を見つける事が重要だ。

2.従業員満足度サーベイを活用した向上施策まとめ

「従業員満足度を高めるとは社員の意識改革を起こすこと」であり、単に制度やツールによる整備をするだけでは上手くいきにくい。現場が共通したビジョンを持ってそれを実行できなければ成果には結びつかないからだ。

そこで活用されるのが”従業員満足度調査”だが、一般的には、会社や職場、上司、仕事に対する不満を聞きだすツールであるというのが一般的な認識だ。しかし、本来は、自社が行う様々なマネジメント施策が社員の意識改革や業務改善につながっているか?を数値で可視化するための定量ツールだ。

そこでまずESデータを使ってどのような改革をする事が可能なのか?それに対する理解を深めよう。そうすれば、ESを実施する際に、どのような項目を使って、どのような成果を可視化し、どのような施策を計画し、どのポイントに注意して運用するのか?が明確になる。

2-1.従業員満足度を改善する前にマッチングを考える

ビジネスモデルによって当然できることできないことはある。そして、会社が違えば、社風も変わる。そこでまずやるべきことは自社の強み・弱みを整理することだ。自社では「どのような満足が高いのか?」・「どのような不満が多いのか?」という共通点をリサーチし、組織SWOT分析を行おう。自社に足りていないことを改善よりもまずは相性の合った社員を探すほうが成果はでやすい。

そしてその強みは、採用におけるマッチング部分、つまり「志望動機」や「自社との相性」という採用基準に活用できる。

「自社ではこういうことを大切にしたり、求めている人が多いです。会社にこういったことを求めるのであれば自社に合うと思いますよ。」といったように「採用集客におけるPR」、「採用面談シート」をES結果を元に作り上げることで、応募者の質の改善、他社との採用PR差別化、早期離職の削減といった効果を期待できる。

近年「志望動機」を重視している会社は減りつつある。それを質問しても全員が「あります。」というしかないからだ。本音かどうかわからないものを基準とするより、自社との相性を知るほうがミスマッチングを減らしやすい。

2-2.従業員満足度の目的は社員の要望や不満を数値化しマネジメントすること

あらゆる人事施策や制度は、社員たちの不満や要望を叶えるものでないといけない。社員たちが求めていないものを提供してもそれはモチベーションを向上させることにつながらないし、形だけ作っても細部まで作りこまれていなければ、実際に社員たちが活用したいと思えるクオリティにならない。

だからこそ、今現場で実際にどのような課題があり、どのようなことに悩んでいて、どのようなことに葛藤しているのか?それを知るためには、一度に多くの不満や要望を聞くのではなく、1つか2つのテーマで詳細なデータをとる事が重要だ。

例えば「リモートワーク」が最近の流行の制度だが、それを実現するためには、リモートでも仕事の質、スピードを落とさないためのオペレーション作り、連携、ノウハウが必要になる。

それはリモートアプリを導入しただけでは達成できないし、現場レベルでその活用ノウハウを蓄積していかねばならない。つまり、リモートワークが現場で導入しにくい、活用されない原因はどこにあるかを知っていれば、必ず現場の社員に喜ばれる仕組みを作り上げる事ができる。

2-3.従業員満足度を活用してマネジメント成果を可視化する

以下の記事で詳しく解説しているように、従業員満足度調査を活用すれば、部下から見た会社の姿、上司(先輩)の姿を数値化する事ができる。マニュアル、指示・指導の質、改善姿勢など、マネジメント成果が見えてくる。

そもそも部下たちが目標を達成できないのはなぜだろうか?本当にやる気が足らない、能力が足りないせいなのだろうか?

上司が適切なチーム運営、評価、指示、指導をしていればそうかもしれないが、実際は十分な指導や指示、現場把握、チームマネジメントができていない場合が多い。以下の記事では、上司のマネジメント力を確認するための54の項目を解説している。

マネジメント力を高めたい、成果を可視化したい、管理職にマネジメントに対する責任感、成果意識、スキルアップを目指して欲しいと感じているならば是非一度目を通してみることをおすすめする。

2-4.従業員満足度を活用したチームビルディング

従業員満足度は、ただ上司や会社に対する不満を知るためのツールではなく、まとまりのあるチーム作りをするためのツールでもある。

あなたも1つや2つ職場や会社に対して不満を感じているだろう。しかし、同時にあなたはチームメンバーの誰かに不満を感じられているかも知れない。従業員満足度データをチーム全員で共有することで、「このチームではこういう不満がある。そして、自分たち1人1人がそれを作り出している原因でもあり、全員でそれを解決しよう」という意識を持つ事が重要だ。

そういった意識を持たせるために、従業員満足度調査の結果は、どのような不満を解消し、どのような理想のチームにするために、全員がどのような意識を持って、どのように貢献していかなければならないのか?というマインド共有の資料となる。

2-5.従業員満足度を活用した面談資料

面談や1ON1ミーティングというのは、多くの会社で取り入れられている試みではあるが、そもそも面談で「何か相談したいことはあるか」、「問題はあるか」と聞いても「特にないです」と答える事が大半だ。

それは決して不満がないわけではなく「○○に対して最近感じたことはある」と質問されていれば「それなら最近○○があって・・・」といったように返していたかもしれない。つまり、面談の質を上げるためには、具体的な質問が必要になる。しかし、1人1人を面談するための資料を事前に作成することは難しい。

しかし、従業員満足度調査をしていれば、不満傾向にある質問をピックアップし、それを面談時の資料、質問するべき項目として活用する事ができる。

3.従業員満足度サーベイを活用した向上施策まとめ

他にも従業員満足度調査を活用した施策例は様々なものが存在するが、従業員満足度はただ全体的な満足、不満を改善するために行うものではなく、社員の意識変革や仕事の質を高めるために行うものであるということだ。

つまり、自社の課題は何で、どういう施策をしていきたいのか?というマネジメントテーマを先に決定する事が重要で、その施策内容、テーマ次第で何に対する従業員満足度を上げればいいのか?は変わってくる。

以下の記事では、マネジメント施策としての従業員満足度調査の手順とその作成方法をお伝えしているので、是非一度見てみてほしい。

当記事で紹介した3つの成功事例では、最初に従業員満足度を向上させようという意識は実際ない。

「こういった課題があり、社員はこう感じていて、それを解消するためにはこういった施策をしよう。」

その結果として従業員満足度があがっていただけに過ぎない。従業員満足度を深く理解するためには、いきなり従業員満足度から入るのではなく、それぞれの課題について、社員たちの心の中には「どういった不満、考えが浸透しており、逆にどういった考えや満足をしていれば、自社に協力的な行動をしているのか」その共通点を知ることこそが、従業員満足の本質だ。

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