離職率計算

人材育成の目標は数値化できる!現場が動く7種類のデータと活用方法

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人材育成に取り組んでいる企業は星の数ほど存在するが、その成果を客観的に評価できている企業は1%にも満たない。

その理由は、「人材育成の成果を数値で可視化できない」、「人材育成は現場主導であることが多くマニュアル化すれば反発を受ける」という2つの課題があるためだ。

人材育成の成果の可視化については、以下の記事で解説しているので今回は割愛する。

当記事では、もう一つの理由である「現場での人材育成のコントロールの仕方」について解説していくことにしたい。

会議や管理職の評価のために使えるデータ活用方法までを丁寧に解説しているので、是非最後まで読んでみて欲しい。人材育成の成果を評価するための7種類の目標数値の作成は、最短で取り組めばたった2日で完成できるので、すぐにでも、あなたの会社で活用いただけるはずだ。

1.人材育成の計画を立てるための会議用データの活用方法

人材育成の話を進めていく前に、私たちはどのクライアントに対しても離職率データを真っ先に見るようにしている。

なぜなら、どれほど人材育成の研修や仕組みを作ろうとも、離職する社員が多い職場では、その投資が無駄になり、人材育成の話どころではなくなるからだ。

人材育成に取り組むうえでの前提条件となるリテンションマネジメントについての詳しい内容は以下の記事に書いているので、まず全体像を理解した上で、記事を読み進めるようにしてほしい。

リテンションマネジメントの実践!データ活用で成功させる5ステップ

1-1. 管理職が人材育成に本気に取り組むようになるデータとは?

あなたの会社でも、人材育成の大部分は、現場を任せている管理職が行っているのではないだろうか?

しかし、優秀な管理職ほど、「職場での人件費は下がったか?」、「職場の生産性は上がったか?」、「より多くの売上をとれるように作業力を確保できているか?」という具体的な目標(数値)を設定し、その達成に向けて取り組んでいる。

一方、人材育成を後回しにする管理職は「その内、できるようになるだろう」と期間的な目標も「ここまでできるように〇〇さんを育てるぞ」という到達目標を設定しない。

そこで、RABLEでは、クライアント企業の経営幹部・責任者の皆様に、人材育成に取り組む必要がある事を、以下の離職率データを活用して、強く動機づけるように指導している。

上記3種類のセグメントで離職率データを出力しておけば、それぞれの目標数値を設定でき、現場が熱心に人材育成に取り組むように動機付けることが可能になる。

それでは、さっそく、どのようなデータを出力すれば、人材育成に熱心に取り組ませるように活用できるのか?ということをお伝えしていこう。

1-2. 人材育成の計画|事業拡大のために社員数を増やしたい

まず、人材育成計画において第1ステップとなるデータは人数の増減だ。採用に投資しているのに、離職者が多く、社員数が全く増えない。あるいは、減っているのであれば、人材育成の質の話どころではない。

以下で紹介している表は、それぞれの管理職の元に配属された新入社員の人数と、離職した社員人数を入力し、人材の増減が確認できるようになっている。

上記のデータがあれば、どの管理職の元で社員数が増えているのか?または、減っているのか?ということを確認できる。

上記のケースであれば、田中部長に任せていると2名しか社員数は増えないが、高橋部長ならば26名も増えている。

特に、この2人の管理職の違いは、採用人数にも違いはあるが、離職人数の違いに大きな差があり、その差が、社員の増減につながっていることがデータからご理解いただけるだろう。

続いて、重要なポイントは、長く働いてくれた社員と入れ替えに新しい社員が入ってきて、組織の新陳代謝が上手く機能できているか?ということを確認していこう。

1-3. 人材育成の計画|誰にどの人材の管理を任せるかを決定しよう

人数の増減が確認できれば、次は以下の表を作成しよう。以下の表は、先ほどの表で出力した採用した社員と離職した社員の平均勤続年数をデータ化し、さらに、離職しなかった社員と新入社員を抜いた、残りの社員の平均勤続年数データだ。

※以下の表は集計期間を5年間に延ばしている。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表を見れば、田中部長の採用社員の平均勤続年数は1.39年、離職社員の平均勤続年数は1.25年と短い。つまり、田中部長は、若い社員を多く離職させており、新人の教育・定着を苦手としていることが分かる。

逆に、高橋部長は、採用した社員の勤続年数は2.66年であり、離職した社員の勤続年数は1.40年だ。つまり、この3人の中では最も新人への指導・管理能力に優れていることが分かる。

上記の表を作成していれば、「誰にどの管理を任せるのか?」、「新人を入れる店舗・部署はどこがいいか?」という人材育成の計画を立てることができる。

続いて、人材の流出を嘆いている企業が確認すべき表を見ていこう。

1-4. 人材育成の計画|人材の流出を防ぎノウハウを蓄積したい

あなたの会社が、創業から10年未満など、ノウハウを蓄積していく時期ならば、平均勤続年数を長くするよう人材育成の計画を立てると良いだろう。

そこで、それぞれの管理職の元で、期首に在籍していた社員の平均勤続年数と、期末に在していた社員のデータから、平均勤続年数を割り出してみよう。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表を見るポイントは、この1年間でどの管理職の元で、社員の平均勤続年数が長くなっているのか?ということを確認するためにある。つまり、早期の離職を抑えたいと思っているならば、田中部長は成果を上げていないことがわかるだろう。

平均勤続年数を長くすることだけが正解ではないが、上記のように2年や3年の平均勤続年数では短すぎて、それぞれの社員が獲得したノウハウが社内で共有できない。

ここまでだけでも、それぞれの管理職の人材育成への力の入れ方が数値として評価できることがおわかりになったはずだ。

2.人材育成の評価|管理職ごとの評価を行おう

ここまでは人材育成に関する全体的な話を見てきた。RABLEでは、管理職の人材育成を評価するために、様々な視点からデータを揃えることで公平な評価を行っていけるように指導している。此処からはより詳細なデータを見て行くことになる。

2-1. 管理職の人材育成評価|新入社員の定着率に関する評価

まずは、新入社員に対する人材育成能力を評価するための数値から見て行こう。

以下のグラフは、各管理職の新入社員定着率をグラフ化したものだ。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

私たちがこのツールを活用する際に、重視したポイントは、会社平均との差を見せることだ。社内平均が数値化されているため、客観的な視点で評価されていると感じやすいからだ。

管理職の評価だけではないが、誰かを評価する際に「私だけが目の敵にされている。私のことが嫌いだから、酷いことを言ってくる。」などと思われてしまっては、評価事態に価値がなくなるばかりではなく、過剰に反発することさえある。

そのため、管理職のマネジメント評価をする際に、社内平均との差を見せることで、「私も社内平均にまでは到達したい!」という意識が高まり、数値を受け入れやすくなる。そして数値を運用していき、最終的には、全員で社内平均を押し上げようと考えてくれるようになる。

2-2. 管理職の人材育成評価|部下の管理人数と離職人数

次に、優秀な管理職の1つの指標として、どれだけ多くの部下を管理できるのか?という、どれだけ多くの社員数を管理できているのか?という能力を評価していこう。

そこで、次の表を作成してみよう。それぞれの管理職は、どれくらいの社員数を抱えており、その内、何名を離職させてしまっているのか?ということがわかるようになっている。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

この表にある、人材ロス比率に注目してほしい。

人材ロス比率とは、管理人数に対する離職人数の比率のことを指す。管理人数が多ければ離職数も多くなるため、公平に評価するために割合で計算するようにしている。

たくさん部下を持っているのだから、「他の人より離職数が多いのは仕方がない」と言う意見に対して対処するためだ。

では、上記の表をグラフ化したデータを見て詳しく解説していこう。

上記のグラフを見れば、高橋部長が1番多くの部下をマネジメントしているが、離職させてしまっている社員数は37名だけとなっている。つまり、人材を無駄にしていないことがわかるだろう。

反対に、田中部長にマネジメントさせていれば、113名の部下の内、96名も離職させてしまっていることがわかる。このような数値では、部下を使い捨ての駒のように扱っていると言われても仕方がない。

このように数値化しておけば、「自分の部下への接し方は間違っているかもしれない」と言う気付きを与えやすくなる。

2-3. 管理職の人材育成評価|平均勤続年数ごとの離職人数

次は、どれくらい働いてくれている社員を離職させてしまっているのか?という、平均勤続年数で社員を分割した場合に、どれくらい働いた社員を離職させているのか?ということ視点で管理職を評価してみよう。

平均勤続年数については、以下の記事で詳しく書いているので、そちらの記事も読んでいただきたい。

上記4つの階層は、勤続年数が長くなるほどに人材は育っていく。という考えの元に、4段階に階層を分けているのだが、どれくらいの期間を働いた社員を離職させてしまっているのか?という表を作成している。

あなたの会社の人材育成計画が、3年程度働いてくれる新人層を増やしたい!と考えているならば、【中堅層を離職させてしまっている管理職は誰か?】ということに注目して評価が可能だ。

上記の結果から、今後は、新人層を増やすためには、高橋部長のようなマネジメントをしなければならない。という、人材育成の具体的な方法にまで落とし込むことが可能だ。

そこまでできれば、高橋部長に「部下に気を遣っているポイントやコツ」をヒアリングし、それをテンプレート化するという方法や、人材育成方針を企画する責任者として高橋部長を任命するという具体的な解決策に発展していく。

3.人材育成の目標例|優秀な社員を増やすマネジメント

ここまで、人材育成の計画を立て、それぞれの管理職が達成できているのか?という評価を含めたデータを確認してきた。

最後に、優秀な社員を増やすという目標に向けた人材育成の目標を設定するための事例をご紹介しよう。

3-1. 手放したくない部下と辞めて欲しい部下に対するマネジメント

ここまでの流れでは、いかに社員を離職させてはいけないのか?ということだけに特化したデータであったが、実際には、辞めてもらっても良い社員も存在する。

新入社員の頃ならば仕方がないことだと言えても、何年も働いているにもかかわらず、毎日の仕事や打合せにも遅刻し、簡単なミスばかりを発生させて、周囲に迷惑をかけている社員であれば、問題社員と言っても過言ではない。

管理職という役職に付けば、このような問題のある社員の行動を正すことも1つの能力であるが、いくら注意しても行動を正そうとしない部下ならば、辞めさせることも正しい選択だと考えられる。

反対に、管理職に問題があり”仕事の振り方”や”仕事のやりがい”で不満を与えれば、優秀な社員を離職させてしまうこともあるだろう。

このような理由から、冒頭でも書いたように、人材育成の計画が思う通りに進まないのは、現場で指導する管理職のマネジメント能力に依存するからに他ならない。

そこで、ここからは、どの管理職は優秀な手放したくない部下を離職させず、問題の多い辞めて欲しい部下を離職させているのか?ということを評価するためのデータ作成と活用法をお伝えしていこう。

社員を5つの属性にセグメントする方法を存じない方は、事前にお読み頂くことで、より深く読み解けるので、是非一度目を通しておいてほしい。

3-2. 人材育成の目標例|優秀な社員と問題のある社員の離職人数

では、採用した社員が、どの管理職の元に配属されたのか?ということを確認してみよう。

ここでは、面接などの選考段階で、コア社員として見込みがある。などの目標を立てた通りのデータを集計してみよう。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表で、わけあり見込み社員や問題社員も混ざっているが、人材不足の今の時代では、どうしても頭数のために採用せざるを得ない場合もある。

しかし、その人数を今より悪くしない事はどの企業であっても実践できる内容だ。

そこで、どの管理職が、どの属性の社員を離職させたのか?ということを、同じ期間で集計してみよう。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

ここまでのデータを用意できれば、最後に人材育成の具体的な目標を立てるためのデータを作成することが可能となる。

後は見込み人数と離職人数を引くことで、どれだけの人数が増減しているかを確認しよう。

3-3. 人材育成の目標例|管理職ごとの人材育成計画を立案しよう

下記のデータは、さきほどの採用人数-離職人数で出力したデータとなる。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表を見ていただくと、田中部長はコア社員の増減見込みがマイナスで表示されていることがわかるはずだ。つまり、コア社員として見込みを立てていた6名の新入社員を部下として育成していたにも関わらず、既存の社員も含めたコア社員を4名も減らしてしまっているのだ。

また、表の一番下にある問題社員の増減見込みでは、高橋部長は問題社員を2名も増やしてしまっているということが確認できる。

ただし、高橋部長がこの問題社員を育成し、次年度で標準社員というラベルになるように出来れば問題はない。

いずれにしても、人材育成の結果として半年に1度くらいは、この結果を振り返り、どの管理職にどのような課題が発生しているのか?ということを気づかせ、その上で、人材育成の具体的な目標を立てるように指導していこう。

このようなマネジメントを継続できれば、【会社にとって社員は資産である。】ということを、数値で表現することも可能となる。

まとめ

本日の記事は、人材育成の難しい理由としていた目標を具体的な数字に落とし込むことと、現場を動かすための評価を作成することについて、RABLE式の数値目標の作成方法や活用方法をご紹介させていただいた。

私たちは、今まで「人材育成の目標数値を作成できない」と悩んでいたクライアント企業に対して、ここまでのデータならば、たった1日で作成して提供することも可能だ。

現場を動かすためには、難しいデータ計算をする必要はない。

それよりも、本当に必要なデータだけに絞り込み、データを活用した会議を開き、実際に、管理職にデータを見せることで評価を行えば、あなたの会社でも大きく変化し始めるだろう。

人材育成は企業にとって大きな課題であるが、多くの企業では目標をデータや数値で作成できないために、正しい人材育成が出来ているのか?それとも、間違った人材育成をしてしまっているのか?という判断基準が出来ないことが多い。

RABLEでは、これらの資料はEXCELに入力するだけで作成できるようにテンプレートを用意しているので、興味を持った方は、ぜひ、以下のリンクをクリックしていただきたい。

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