離職率計算

人材育成の目標は数値化できる!現場が動く7種類のデータと活用方法

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人材育成に取り組んでいる企業は星の数ほど存在するが、その成果を客観的に評価するとなると、難しいと感じるのではないだろうか?

その理由は、「優秀な人材を何名育成できたのか?」などの、成果を数値化出来ないという理由。
そして、人材育成は現場主導であることが多いため、「どの管理職が優秀な人材を育成できているのか公平に評価するのが難しい。」という2つ目の理由があるためだ。

そこで、当記事では、どのように人材育成の成果を可視化するのか?そして、どのような数値ならば公平に評価できるのか?について解説していくことにしたい。

成果となる数値作成から、会議や管理職の評価のために使えるデータ活用方法までを丁寧に解説しているので、是非最後まで読んでみて欲しい。

人材育成の成果を評価するための7種類の目標数値の作成は、最短で取り組めばたった2日で完成できるので、すぐにでも、あなたの会社で活用いただけるはずだ。

1.人材育成の計画を立てるための会議用データの活用方法

あなたの会社でも、人材育成の大部分は、現場を任せている管理職が行っているのではないだろうか?

そこで、RABLEでは、クライアント企業の経営幹部・責任者の皆様に、人材育成に取り組む必要がある事を、これから紹介する離職率データを活用して、強く動機づけるように指導している。

それでは、さっそく、どのようなデータを出力すれば、人材育成に熱心に取り組ませるように活用できるのか?ということをお伝えしていこう。

1-1. 人材育成の計画|事業拡大のために社員数を増やしたい

まず、人材育成計画において第1ステップとなるデータは人数の増減だ。採用に投資しているのに、離職者が多く、社員数が全く増えない。あるいは、減っているのであれば、人材育成の質の話どころではない。

以下で紹介している表は、それぞれの管理職の元に配属された新入社員の人数と、離職した社員人数を入力し、人材の増減が確認できるようになっている。

※ 2015年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記のデータがあれば、どの管理職の元で社員数が増えているのか?または、減っているのか?ということを確認できるだろう。

上記のケースであれば、田中部長に任せていると3年間で、たった2名しか社員数は増えないが、高橋部長ならば同じ3年間で26名も社員数が増えている。

特に、この2人の管理職の違いは、採用人数にも多少の違いはあるが、離職人数の違いに大きな差があり、その差が、社員の増減につながっていることがデータからご理解いただけるだろう。

続いて、重要なポイントは、長く働いてくれた社員と入れ替えに新しい社員が入ってきて、組織の新陳代謝が上手く機能できているか?ということを確認していこう。

1-2. 人材育成の計画|誰にどの人材の管理を任せるかを決定しよう

人数の増減が確認できれば、次は以下の表を作成しよう。以下の表は、先ほどの表で出力した採用した社員と離職した社員の平均勤続年数をデータ化し、さらに、離職しなかった社員と新入社員を抜いた、残りの社員の平均勤続年数データだ。

※以下の表は集計期間を5年間に延ばしている。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表を見れば、田中部長の採用社員の平均勤続年数は1.39年、離職社員の平均勤続年数は1.25年と短い。つまり、田中部長は、せっかく採用した新人を1.39年で離職させていることがわかる。

逆に、高橋部長は、採用した社員の勤続年数は2.66年であり、離職した社員の勤続年数は1.40年だ。つまり、この3人の中では最も新人への指導・管理能力に優れていることが分かる。

上記の表を作成していれば、「どの管理職が離職させない有能な管理職なのか?」、「どの管理職が人材を無駄にしているのか?」という人材育成の成果を可視化することが可能だ。

続いて、それぞれの管理職の元では、勤続年数が長くなっていっているのか?ということを確認していこう。

1-3. 人材育成の計画|人材の流出を防ぎノウハウを蓄積したい

あなたの会社が、創業から10年未満など、ノウハウを蓄積していく時期ならば、平均勤続年数を長くするよう人材育成の計画を立てると良いだろう。

そこで、それぞれの管理職の元で、期首に在籍していた社員の平均勤続年数と、期末に在していた社員のデータから、平均勤続年数を割り出してみよう。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表を見るポイントは、この1年間でどの管理職の元で、社員の平均勤続年数が長くなっているのか?ということが確認できるだろう。つまり、早期の離職を抑えたいと思っているならば、田中部長は成果を上げていないという評価となってしまう。

平均勤続年数を長くすることだけが正解ではないが、毎年、少しづつでも勤続年数を長くできているのか?ということを確認することは大切だ。長く働く社員が多いほどに、それぞれの社員が獲得したノウハウを社内で共有できており、業務は効率化されていくからだ。

ここまでだけでも、それぞれの管理職の人材育成への力の入れ方が数値として評価できることがおわかりになったはずだ。

2.人材育成の評価|管理職ごとの評価を行おう

ここまでは人材育成に関する全体的な話を見てきた。RABLEでは、管理職の人材育成を評価するために、様々な視点からデータを揃えることで公平な評価を行っていけるように指導している。ここからはより詳細なデータを見ていこう。

2-1. 管理職の人材育成評価|新入社員の定着率に関する評価

まずは、新入社員に対する人材育成能力を評価するための数値から見ていこう。

以下のグラフは、各管理職の新入社員定着率をグラフ化したものだ。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

私たちがこのツールを活用する際に、重視したポイントは、会社平均との差を見せることだ。社内平均が数値化されているため、客観的な視点で評価されていると感じやすいからだ。

管理職の評価だけではないが、誰かを評価する際に「私だけが目の敵にされている。私のことが嫌いだから、酷いことを言ってくる。」などと思われてしまっては、評価事態に価値がなくなるばかりではなく、過剰な反発を受けることさえある。

そのため、管理職のマネジメント評価をする際に、社内平均との差を見せることで、「私も社内平均にまでは到達したい!」という意識が高め、数値を受け入れやすくするように配慮すべきだ。上手く数値を運用できれば、最終的には、全員で社内平均を押し上げようと考えるようになっていくだろう。

このようなマネジメントに対する考え方はリテンションマネジメントと呼ばれている。リテンションマネジメントに取り組めばどのようなメリットがあるのか?という詳しい内容は以下の記事に書いているので、こちらの記事も読んでおいていただきたい。

2-2. 管理職の人材育成評価|部下の管理人数と離職人数

次に、優秀な管理職の1つの指標として、どれだけ多くの部下を管理できるのか?という部下人数の管理能力を評価していこう。

そこで、次の表を作成してみよう。

それぞれの管理職は、どれくらいの社員数を抱えており、その内、何名を離職させてしまっているのか?ということがわかるようになっている。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表では、特に、人材ロス比率という、一番下の数値に注目してほしい。

人材ロス比率とは、管理人数に対する離職人数の比率のことを指す。管理人数が多ければ離職数も多くなるため、公平に評価するために割合で計算するようにしている。

例えば、たくさん部下を持っているのだから、「他の人より離職数が多いのは仕方がない」ということになると、評価に対する不信感や疑問を抱くことになるからだ。

では、上記の表をグラフ化したデータを見て詳しく解説していこう。

上記のグラフを見れば、高橋部長が1番多くの部下をマネジメントしているが、離職させてしまっている社員数は37名だけとなっている。つまり、人材を無駄にしていないことがわかるだろう。

反対に、田中部長にマネジメントさせていれば、113名の部下の内、96名も離職させてしまっていることがわかる。このような数値では、部下を使い捨ての駒のように扱っていると言われても仕方がない。

このように数値化しておけば、「自分の部下への接し方は間違っているかもしれない」という気付きを与えやすくなる。

2-3. 管理職の人材育成評価|平均勤続年数ごとの離職人数

次は、どれくらい働いてくれている社員を離職させてしまっているのか?という、平均勤続年数で社員を分割した場合に、どれくらい働いた社員を離職させているのか?ということ視点で管理職を評価してみよう。

平均勤続年数については、以下の記事で詳しく書いているので、そちらの記事も読んでいただきたい。

以下に紹介している4つの階層は、勤続年数が長くなるほどに人材は育っていく。という考えを元にしている。

この4段階の階層を設定することで、どれくらいの期間を働いた社員を離職させてしまっているのか?という表を作成できるようになる。

以下の表を見ていただきたい。

あなたの会社の人材育成計画が、3年程度働いてくれる新人層を増やしたい!と考えているならば、【新人層を離職させてしまっている管理職は誰か?】ということに注目して評価が可能だ。

上記の結果から、今後は、新人層を増やすためには、高橋部長のようなマネジメントをしなければならない。という、人材育成の具体的な方法にまで落とし込むことが可能だ。

そこまでできれば、高橋部長に「部下に気を遣っているポイントやコツ」をヒアリングし、それをテンプレート化するという方法や、人材育成方針を企画する責任者として高橋部長を任命するという具体的な解決策に発展していく。

3.人材育成の目標例|優秀な社員を増やすマネジメント

ここまで、人材育成の計画を立て、それぞれの管理職が達成できているのか?という評価を含めたデータを確認してきた。

最後に、優秀な社員を増やすという人材育成の目標を設定するための事例をご紹介しよう。

3-1. 手放したくない部下と辞めて欲しい部下に対するマネジメント

ここまでの流れでは、いかに社員を離職させてはいけないのか?ということだけに特化したデータであったが、実際には、辞めてもらっても良い社員も存在する。

新入社員の頃ならば仕方がないことだと言えても、何年も働いているにもかかわらず、毎日の仕事や打合せにも遅刻し、簡単なミスばかりを発生させて、周囲に迷惑をかけている社員であれば、問題社員と言っても過言ではない。

管理職という役職に付けば、このような問題のある社員の行動を正すことも1つの能力であるが、いくら注意しても行動を正そうとしない部下ならば、辞めさせることも正しい選択だと考えられる。

反対に、管理職に問題があり”仕事の振り方”や”仕事のやりがい”において、部下に不満を与えてしまえば、優秀な部下を離職させてしまうこともあるだろう。

このような理由から、冒頭でも書いたように、人材育成の計画が思う通りに進まないのは、現場で指導する管理職のマネジメント能力に依存するからに他ならない。

そこで、ここからは、どの管理職は優秀な部下を離職させず、問題の多い部下を離職させているのか?ということを評価するためのデータ作成と活用法をお伝えしていこう。

社員を5つの属性にセグメントする方法を存じない方は、事前にお読み頂くことで、より深く読み解けるので、是非一度目を通しておいてほしい。

3-2. 人材育成の目標例|優秀な社員と問題のある社員の離職人数

では、採用した社員が、どの管理職の元に配属されたのか?ということを確認してみよう。

ここでは、面接などの選考段階で、コア社員として見込みがある。など、採用段階での人材に対する見立てをデータ入力して集計してみよう。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表には、わけあり見込み社員や問題社員も混ざっているが、人材不足の今の時代では、どうしても頭数のために採用せざるを得ない場合もある。

次に、どの管理職が、どの属性の社員を離職させたのか?ということを、同じ期間で集計してみよう。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

ここまでのデータを用意できれば、最後に人材育成の具体的な目標を立てるためのデータを作成することが可能となる。

後は見込み人数と離職人数を引くことで、どれだけの人数が増減しているかを確認しよう。

3-3. 人材育成の目標例|管理職ごとの人材育成計画を立案しよう

下記のデータは、さきほどの採用人数-離職人数で出力したデータとなる。

※ 2013年4月1日~2018年3月31日までのデータで集計

上記の表を見ていただくと、田中部長はコア社員の増減見込みがマイナスで表示されていることがわかるはずだ。つまり、コア社員として見込みを立てていた6名の新入社員を部下として育成していたにも関わらず、既存の社員も含めたコア社員を4名も減らしてしまっているのだ。

また、表の一番下にある問題社員の増減見込みでは、高橋部長は問題社員を2名も増やしてしまっているということも確認できる。

これは、これまで標準社員だったが問題社員になってしまったと考えることもできる。

または、高橋部長は人材育成能力が高いために、他の部長が抱えていた問題社員を引き受けたために問題社員が増えた。という可能性もある。

いずれにしても、人材育成の結果として半年に1度くらいは、この結果を振り返り、どの管理職にどのような課題が発生しているのか?ということを気づかせ、その上で、人材育成の具体的な目標を立てるように指導していこう。

このようなマネジメントを継続できれば、【会社にとって社員は資産である。】ということを、数値で表現することも可能となる。

今回の記事で紹介したグラフデータと同じ表でも、出力データを採用広告別などのデータに切り替えれば、採用広告の最適化にも活用いただける

以下の記事で紹介しているため、ぜひ、こちらの記事も読んでいただきたい。

まとめ

本日の記事は、人材育成の難しい理由としていた目標を具体的な数字に落とし込むことと、現場を動かすための評価を作成することについて、RABLE式の数値目標の作成方法や活用方法をご紹介させていただいた。

私たちは、今まで「人材育成の目標数値を作成できない」と悩んでいたクライアント企業に対して、ここまでのデータならば、たった1日で作成して提供することも可能だ。

現場を動かすためには、難しいデータ計算をする必要はない。

それよりも、本当に必要なデータだけに絞り込み、データを活用した会議を開き、実際に、管理職にデータを見せることで評価を行えば、あなたの会社は大きく変化し始めるだろう。

人材育成は企業にとって大きな課題であるが、まずは、離職させないことがことで社員数を増やすことが重要であり、その次に、優秀な人材へと育成できているのか?というように、しっかりと2つの段階を踏んで進むことで達成可能な課題である。

本日の記事で紹介したグラフデータを作成するのが難しいが、自分たちの会社のデータを作成してみたい。と考えている方は、以下のリンクをクリックしていただきたい。

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