人材育成に取り組んでいる企業は星の数ほど存在するが、その成果を客観的に評価するとなると難しいと感じているのではないだろうか？
「優秀な人材を何名育成できたのか？」などの成果の数値化。そして「どの管理職が優秀な人材を育成できているのか公平に評価するのが難しい。」という２つの理由があるからだ。
そこで、当記事では、どのように人材育成の成果を可視化するのか？そして、どのような数値ならば公平に評価できるのか？について解説していくことにしたい。成果となる数値作成から、会議や管理職の評価のために使えるデータ活用方法までを丁寧に解説しているので、是非最後まで読んでみて欲しい。
人材育成の成果を評価するための7種類の目標数値の作成は、最短で取り組めばたった2日で完成できるので、すぐにでも、あなたの会社で活用いただけるはずだ。
1.人材育成と目標管理の関係性
どの会社でも売上・粗利益率、顧客数・単価、生産台数、原価、人件費など月間・年間目標を立てる。
どのような目標を立てようが、達成できる人、部署（店舗）に分かれ、「この数字が悪い、なんとかしろ」などの結果に対する指摘しかできていないのが現状だ。残念ながら、その目標を達成するために「○○に取り組め、■■が重要だ。」などの具体的なマネジメントにつなげられている会社はほとんどなく、目標は単なる成績表としか機能していない。
目標達成は、自社の社員たちのオペレーションの質、連携、動き方、考え方が変わった結果に過ぎず、目標管理に本来求められるものは「目標を達成するための課題は何で、自分たちに不足している部分は何か？を特定し、組織の価値を高めること」であるはずだ。
業績目標と人材育成は表裏一体で、人材育成によって社員の質が変わるから目標が達成される。そういった業績を改善するための目標管理を行うためには、より詳細なデータが必要になる。
1-1．人材育成と業績目標設定
ではここから業績を改善するための目標設定の方法をお伝えしていこう。
最初にする目標設定は、「財務数値目標」だ。その財務数値を２つに分けて管理しよう。
1-1-1. 成績表となる業績指標数値
| 店舗型 | 製造系 | 営業系 |
| 昨年対比売上 | 1人当たり・時間当たり生産台数 | 売上 |
| 昨年対比営業利益 | 不良品率 | 契約件数 |
| 昨年対比原価率 | クレーム・手直し発生件数 | 契約単価 |
| 昨年対比人件費率 | 人件費率 | 新規率、リピート率、継続率 |
上記は非常にざっくりとしたものだが、まず通年で通して成績表として機能するＫＧＩ<重要業績指標>を作成しよう。ここで重要なのは、収益、費用など全体像を網羅できることだ。課題はどこにあり、特にどの分野が弱点なのか？を把握するために使う。
1-2-1. 人材育成に効果的な目標管理シート
あくまで上記の表は、マネジメントをした結果、良くなったか、悪くなったかの判断をするだけで、ＨＯＷ（どうすればいい？）を示すものではない。そこで月単位、四半期ごとに上記の数値のどの部分を特に注意して取り組むのか？に関する改善目標シートを作り上げよう。
営業社員に対する目標管理シート例
| 案件数 | 新規 | 見込み顧客リスト数 | 有効顧客リスト率 |
| アポイント件数 | |||
| 平均訪問回数 | 見積もり移行率 | ||
| 見積もり提出件数 | |||
| 成約件数 | クロージング成約率 | ||
| 紹介顧客数 | 顧客紹介発生件数 | ||
| リピータ | 月間リピート案件数 | リピータ平均営業・訪問数 | |
| 継続契約率 | |||
| 顧客単価 | 新規平均案件単価 | 平均基本パッケージ単価 | |
| 平均オプション単価 | |||
| リピータ平均年間LTV | リピータ平均案件単価 | ||
| 年間平均注文回数 | |||
| 平均注文間隔 |
売上を上げるためには、「顧客単価を上げる、年間に何度も利用してもらう、紹介客を増やす、新規を増やす、成約率をよくする」など様々な切り口が存在するし、どの部分が課題なのかは部署によっても社員によっても違う。そこでしっかりと細分化したデータを取っていれば、上記の改善目標を上司と一緒に話し合いながら決定し、目標管理シートを活用する事が可能になる。
多くの会社で社員本人による目標管理ができないのは、実際のデータを見ずに思いつきや感想で目標を設定しているからだ。それぞれの数値に対して、自社平均、他部署との差を見て、具体的に何%まで引き上げるのか？そこまで具体的になっていないといけない。
1-２．人材育成とマネジメント目標
業績管理には外ではなく、うちにも目を向けなければいけない。どれだけ人材育成に力を入れ、採用をしても、離職されては意味がないからだ。そこでRABLEでは、以下のような数値を作成している。
上記のほかにも、以下の記事で紹介しているようなモチベーションの強さ（やる気）を数値化することも効果的だ。
業務能力や知識、経験などの業務指導と平行してマネジメントの数値も是非取り入れたい。そうしなければ、せっかく育てた人材が流出し、成果に結びつかないだけでなく、能力のある社員のパフォーマンスを引き出せないなどの問題もあるからだ。
外向きの成果、内向きの成果、2つの数値をどのような財務指標を活用するか？をＲａｂｌｅではマネジメントのファーストステップとしている。
1-2-1. 人材育成目標の可視化例
上記の数値は、離職率を数値化し、可視化した例になる。自社の課題や戦略、方針によって、どのような指標を活用するかはケース・バイ・ケースだが、上記のように優秀な社員や自社に貢献してくれている社員を流出させていないか？そして人材の質を向上させる事ができているか？を意識させ、人材を囲い込むという意識を管理職に与えるために活用している。
２.成果につなげるための人材育成目標の数値化
ここまでで「最終業績目標」・「業績目標を達成するためのキーとなる目標」・「人材の囲い込みに関する目標」という3つの目標ができた。
しかし、これだけでは上手くいかない。なぜなら”ＨＯＷ（どうやって）”の部分が見えておらず、具体的に何をすれば目標が達成できるかが見えてこないからだ。そこでＲａｂｌｅでは、従業員満足度調査と自社で行っている人事考課・上記で設定した業績目標とかね合わせることによって目標を達成するための条件を定義し、それを仕組みとして落とし込んでいる。
２-1．人材育成目標の書き方
業績目標を達成するために必要な数値が決定できれば、次は「どういった人物が目標を満たせているか？の共通点」を探ろう。
役職が変われば、必要な考え方、スキルは変化する。自分が成長するのと、相手を動かす力は別であるし、職種が変われば、必要な能力もまた変わる。以下のように、できるだけ具体的にそれぞれの業務で必要な能力、考え方、行動を書き出そう。
学習力が高く、業績が伸びる社員に共通する要因を書き出した例
| １．結果の内省
自分の行動の客観的な振り返り、成果ではなく、掲げた行動の習熟度があがったのかがポイント |
実際の成果と目標の差の確認 |
| 行動の良かった点の振り返り | |
| 行動の悪かった点の振り返り | |
| 意識したポイントが出来たかの確認 | |
| ２．原因帰属
掲げた行動目標が業績に紐づいているかを検討。行動に関する効果を分析 |
業績変化と行動熟練度の関連性検討 |
| 意識した行動と業績の関連度の検討 | |
| 行動した結果反応から課題の再検討 | |
| インパクトファクターの再検討 | |
| ３．次回の反省
次回も同じ行動を実践するのか、あるいは他の行動目標を掲げるのかに関する意思決定 |
繰り返してはいけない行動の決定 |
| 次回も継続したい行動の決定 | |
| 次回に意識する行動改善点の決定 | |
| 他の習得目標への変更 |
2-1-1. 人材育成目標例文集
優秀な社員、伸びる社員の定義は役職によっても変わる。
ワーカーに求められる能力とマネージャーに求められる能力は異なるからだ。若手に求められるのは、学習力、知識で、自身の業務力だけだが、そこから役職、責任が増えるにつれて、チームに対する貢献、チーム運営力とマネジメントに関する力が求められるようになる。これが、一流のパフォーマーが一流のマネージャーとは限らない要因で、成長ステージに合ったスキルを身につけなければいけない要因だ。
以下の記事ではそれぞれ若手、中堅、ベテラン社員に求められる能力に関する解説を行っている。人材育成目標のラティング、定義をする際には参考になると思う。
2-1-2. 人材育成目標を数値化しなければいけない理由
Rableでは、上記の項目と実際の業績との関連性を分析することを大切にしている。なぜか？
例えば、あなたの会社でも人事考課の基準を作り運用していることだろう。しかし、実際の能力と人事考課の点数は必ずイコールとはならない。そこには、人事考課の定義が曖昧であったり、管理職間での評価のブレがあるからだ。だからこそ、人事考課はデータを作り、どういった考え方、能力、行動をしていれば業績が上がりやすいのか？にも紐付けが必要となる。
そうしなければ、人事考課のスコアを上げるために熱心に取り組んだ。しかし、成果が伴わないなんて事が起きてしまう。そうならないためにも、しっかりと業績と業績の高い社員の共通点をデータから発見し、それを基に人事考課やマネジメントマニュアル、研修に落とし込むというステップを持つようにしよう。
２-2．管理職に対する人材育成目標例
ある程度数値の運用をして、業績とそれを達成できる社員の共通点が見えてくれば、次のステージに移ろう。この段階にきているのであれば、具体的に「業績を上げるためには、どのような考え方、能力を身につけさせればいいか？」は見えている。
すると思考の中心は、どうすればそのような考えを持たせたり、行動をさせる事ができるのか？になる。具体的には大きく３つの要素に区分される。
- 会社環境、方針、姿勢
- 上司のスキル・態度・姿勢、メンバーの協力
- 職場環境、裁量権、職場での立ち位置
いくら自分に能力があっても会社が保守的であったり、上司の理解が得られない、メンバーの協力がない、裁量権・工夫の余地がなければ、成果を出すどころか、努力さえできない。いくら頑張っても実現不可能であるからだ。
| １．ルールの遵守
職場改革、人事施策を現場に浸透させるためには、集団行動の土台を作る事が重要 |
締切、事前報告の遵守 |
| 職場ルールの遵守、決定事項の即時実行 | |
| ルール、決定事項の継続性 | |
| 特別な扱い（逆差別）の排除 | |
| ２．仕事ぶり
ストレス発生源となっている社員を放置していることによる不満の程度 |
同僚や部下の作業が遅さ、粗さへのストレス |
| 職場のメンバーへの意欲への低さへのストレス | |
| 向上心、試行錯誤のなさへのストレス | |
| 反省、改善の見込みがない社員に対するストレス | |
| ３．非公式組織
社内孤立、いじめの温床となるベテラン社員への対処、感情的行動の抑制 |
非公式人間関係の存在 |
| 非公式権限関係の放置 | |
| 特別な扱いをされる社員に対する指導 | |
| 社内派閥への対処 | |
| ４．チーム貢献
職場改善を進める際に、自身の業務負担が増えることによる抵抗をなくす |
自分の作業負担増加への抵抗 |
| できない、無理という発言の多さ | |
| 忙しいという発言の多さ | |
| 行動実行へのレスポンスの遅さ | |
| ５．連携
周囲の作業進捗の遅れや報連相の未達による仕事のやりにくさへの不満 |
必要な連絡事項・伝達事項の徹底 |
| 周囲の作業を最大化意識 | |
| 担当外、別件の作業負担 | |
| 要請した作業、依頼の後回し | |
| ６．役割・分担
チームワークを高めるために同一業務内でも細かく役割を分けている |
自分の職場での役割の確立 |
| それぞれのメンバーの役割が明確 | |
| 互いの作業への信頼関係 | |
| 役割の専門家教育 | |
| ７．解決志向
打ち合わせや会議に無駄がなく、必ず決定まで落としきることを重視する |
ネガティブな指摘や発言のしやすさ |
| 責任論ではない建設的・解決志向の議論 | |
| 行動志向・決定志向を重視した議論 | |
| テーマや論点を絞った議論 | |
| ８．人間関係
職場の良質な人間関係の構築およびコミュニティへの参加程度 |
職場に仲の良い社員の存在 |
| 職場での気疲れ | |
| 休憩時間の孤立、孤独 | |
| 相談や質問の気軽さ |
上記は、職場メンバーとの関係性に関する項目の例だ。もしも、上記の表の中のような印象を職場のメンバーに対して持っていたとしたら、あなたの職場の社員たちの考え方・行動変化は起こらない。自分が頑張っても無駄だと考えるからだ。
私たちのＥＳは、会社にとって望ましい考え方、行動をしないのかやりたくないのではなく、やっても無駄だとい阻害要因が働いていると考えている。事実、データを取ってみると優秀な社員には必ず組織、会社、上司、メンバーに対して共通する認識があり、認識さえ変える事ができれば、それに伴い行動が変える事ができている。
以下の記事では、2-1で自社が定義した優秀な社員、職場で頑張ってくれている社員は、会社、職場、仕事内容に対して、どういった認識をしているから、能力を磨こう、積極的に動こうとするのか？の要因例について解説している。
まとめ
最後に話を簡単に整理しよう。
業績目標を達成するには、課題が明確でなければいけない。営業なら、自分はクロージングが苦手、継続契約の話が苦手。といったように必ずそれは言語化できる。そして言語化できるのであれば上司は本来、「Ａ君は直近3ヶ月クロージング率を○%、新規継続率を■率にできる方法を学べ。その他の数値は無視していい。」といった数値コントロールができていないといけない。
そしてデータとして上司が「クロージング、リピータが多い社員の特徴データ」を持っていたならば、「クロージング、リピータ率を高めるには、○○のスキル、考え方が重要でそれを磨くことを意識しろ」というトレーニングメニューに落とし込む事ができる。
そして上司は部下の心理を操るためのデータも持っている。
製造や接客など、そういった意識を持たせるためには、どういった気持ちが邪魔をしているのか？どういった言い訳があるのか？をデータから理解し、その阻害要因をなくすために努力する。
これら3つのノウハウを獲得し、自社の成功要因を確立するためには、財務データ、成功要因データ、社員心理データの3つが必要になる。
非財務データと呼ばれるものを可視化ツールが、従業員リサーチだ。以下の記事では、非財務データの作成方法についてお伝えしているので是非参考にして欲しい。
業績を達成するために、マネジメント進捗、成果を可視化するためには、財務データと非財務データの２つの使い分け、関連付けが重要になる。データを活用できれば、なぜ成果が出ないのか？の紐付け、どのような指導をし、どのような働きかけをすれば社員たちの気持ちを動かせるのか？
是非、マネジメントを数値化・体系化し、社員の質を向上させ、業績改善を達成することにチャレンジしてみて欲しい。