リテンションマネジメント

人材マネジメントとは?目標達成に必要な人を変えるためのノウハウ

人材マネジメントとは、サービスや製品を提供するために「必要な労働力の確保:給与をいかに少なく、効率化できるか?」に関するマネジメント手法だ。

わかりやすくいうと「自社に必要な社員を採用し、生産性を最大化するために人材育成、配置をし、事業が成長するために必要なマネジメント候補を育てる仕組み」ということができる。それが上手くできないと以下のような問題が起きる。

  • 自社が必要とする基準を満たす社員が採用できない、数が確保できなくなれば採用難・人手不足になる。
  • 人材管理が上手くいかなければ、人件費が上がる、あるいは品質が低下し、リピータ率・業績悪化する。
  • 人材育成が上手くいかなければ、中間管理者不足になり、マネジメントが機能しなくなる。
  • 会社文化・忠誠心が低ければ、課題発見・改善・開発が進まない・出来ない会社になる。
  • モチベーションが低下すれば、退職者が増え、採用コストがかさむ。

あなたは上記の内、人に関する問題でどの悩みを抱えているだろうか?

そして、それらは全て経営者や人事だけが考えるべき問題でないと考えていないだろうか?

それは大きな間違いだ。

  • 人が辞めなければ、毎年の採用人数は少なくて済む。
  • 管理職・優秀な社員が辞めない、自社に人材育成力があれば、中途採用に頼らなくて済む。
  • 社員のロイヤリティ・モラルが高ければ、勝手に課題発見・改善を進めてくれる。
  • 社員がやりがいを感じていれば、成果や数値にこだわるようになる。

人に関する問題は、採用や研修、アプリなどのツールの導入だけでは解決できない。なぜなら、人の行動は完全に監視することはできないからだ。だから管理することよりも、自分の期待する方向へ導けるか?が重要になる。

この記事では、監視・管理するのではなく、人を動かすことの本質、手順をお伝えすることにしたい。

人材マネジメントでは、経営者や管理職が描く戦略を実現するためには、それぞれの社員がどういう行動が出来ないといけないかという目標から、どうすれば社員たちにそれを達成できるようになりたい!と思わせられるかが重要になる。

では一緒に見ていこう。

1.人材マネジメントとは?

人材マネジメントは、人的資源管理(Human-Resource-Management)として古くから研究されているテーマだが、その範囲は広い。

職務設計・人員配置・採用戦略・人事考課・研修・オペレーションマニュアル・目標管理・福利厚生を始めとして様々なものがあり、あなたの会社でも様々なことを試行錯誤、実践してきたのではないだろうか?

1.1 人材マネジメントの目的・目標

簡単にまとめるとその目的は2つの内どちらかだ。

【社員の質の問題】:一定水準を満たす知識・経験・技能を持った社員に育て上げる。

【社員の量の問題】:目標を達成するために必要な人材を確保する

上記の2つのどちらを改善したい場合であっても、人事担当者の努力や制度・ツールを導入下だけでは解決することは出来ない。

その理由をご説明する。

1.1.1 今まで式の問題①:人材マネジメントの質を高める

人材マネジメントの質を高める場合であれば、マネジメントテーマは、職務設計・キャリア設計・人事考課・人材育成・コーチングなどになる。

しかしこの場合、前提条件として「社員がスキルアップしたい・昇進(昇格)したい・成果を出したい」と思っている事が必要となる。簡単に言えば、やる気の低い社員に対して、どれほど作業環境や学習環境、成長機会を与えたところで、それを活用しないし、そもそも活用しようとさえ思わない。

つまり、環境を整備したり、制度を見直す前に、社員たちの承認欲求や自己実現欲求を刺激できなければ全くリターンは得られない。

大手飲食企業では、そうした問題に対し、ハード的な対処(レジの自動化やオーダーのタッチパネル化)などで、全くの未経験・意欲の低い社員でも活用できるオペレーションシステムを構築)しようとしているが上手くいくことは稀だ。

ハード的な対処では結局行き着くゴールは全て同じで差別化も出来ないし、必ず値段競争に巻き込まれる。そして人件費を削るしかなくなり、相当に資本・体力がある会社しか生き残れない。

1.1.2 今まで式の問題②:人材マネジメントの量を高める

それは人員数・優秀な人員を確保する場合でも同じだ。マネジメントの失敗を、採用集客でカバーすることは出来ず、ただいたずらにコストを増やすだけになる。

採用というのは引き算で、目標社員人数から現在の社員数を引いた人数が予定採用人数となる。

つまり、離職者がいなければ補充採用の必要はないし、採用が悪化しているというのは、相当に労働人口がいない過疎地域を除き、離職者が多いか、自社の魅力をPRできないかのどちらかだ。

中小企業で、給料が業界平均ほどでも採用集客は実は難しくない。

人が集まらないのは、求人メッセージが他社と同じような文言である事が原因だ。当たり前の話だが、給与や待遇だけをPRしたところで、求人サイトでは条件を検索できるし、簡単に比較する事が出来る。

そういった価格競争で勝負せず、社員満足度が高い会社では「社員たちはこういったことにやりがいを感じていて、こういった方を大切にする方はわが社にあっていると思います。」こういった一部の人には刺さるメッセージが明確に出来ていれば、必要な応募数は簡単に集められる。

1.2 これまで式の人材マネジメントの問題

「やりがいを感じる」ことと「やりがいを感じさせる」事は全く別物だ。

やりがいは強制しても生まれないし、自発的にしか生まれない。この部分がこれまでのマネジメントと違う最大の点だ。従来のマネジメントは、「指示する、指導する、研修を受けさせる、マニュアルを活用させる」といった「上司や会社の命令をいかに部下に聞き聞かせるか」といういわば権限関係を行使した手法だった。終身雇用・年功序列型昇進が機能していた20世紀までは、転職・個人として働く事が一般的でなかったため、それでも良かった。

しかし、現在では求人サイトやSNSを通じて、待遇面の比較や他社の職場状況や自分が置かれている状況の相談が自由に出来るようになったため、自分が貢献したいと思える会社・職場・上司であるかどうかを社員が判断し、精神的な権力関係が、指示側と労働側で逆転するようになってしまった。

社員は、上司や先輩、会社・顧客から何かを言われた時、「自分の非や至らなさを感じ、改善しよう」と必ずしも思わなくなり、善悪の判断、成果の判断は自分の価値観で下すようになりつつある今、「指示側が一方的にメッセージを送る」だけでは、社員たちを目標・意図通りに動かすことが難しくなり、目標管理・人事考課によるインセンティブシステムの効果が薄れつつある。

1.3 RABLE式:人を動かす感情を揺さぶるマネジメント

会社は今や社員たちを雇ってあげる立場ではなく、社員たちが自分の人生を豊かにする手段の選択肢の1つとして、選ばれる側になりつつある現代の価値観の変化に合わせて、マネジメントも変えていかなくてはいけない。

これからのマネジメントは、「会社や上司、先輩社員が自分の目標や意図をただ伝える」のではなく、「相手を自分が目指すビジョン通りに動くように誘導する」事が重要となる。

それは別に言葉ではなくていい。例えば、自分がまず率先して仕事をし、その姿勢を通じて相手に信頼してもらう。誰かがミスをしたとき、す率先してサポートに向かう。もしそういった行動の積み重ねで信頼関係を勝ち取れていれば、相手はあなたに協力しようとするだろう。

数値目標の達成や成果の改善のためには、これまでより高レベルで作業、コミュニケーションをする必要がある。そのためには相手の行動や考えを変えなければいけない。

その変化を起こすために、相手を変えるのではなく、自分を変える。

どうすれば、自分が考える課題を相手と共有できるか?自分が目指す目標達成を実現したいと相手にも思わせる事が出来るか?自分がして欲しい行動をどうすれば引き出せるか?

だからこそ、作業員とマネージャーは違う。マネージャーに求めるのは作業力ではなく、人を自在に動かせるノウハウであり、自分が120%の成果を出すことではなく、チーム全員のパフォーマンスを向上・最大化できる力だ。

そのためには、人を動かすということに関して、プロにならなければいけないし、そのノウハウを知る必要がある。

2.RABLE式人材マネジメントの流れ

人材マネジメントを成功させるには以下のステップで進める事が大切だ。仕事ができる・出来ないに関わらず、人の行動の裏には必ず何らかの意図があり、心理が存在する。

指示通りに動かない。与えた目標をなんとしても達成しようとしない。向上心を持たない。

それを変えたければ、最善の方法やトレーニングメニューを与えるまえに、間違った行動・判断をしてしまう根幹をまず取り除いてあげる必要性がある。

STEP1:目標の共感・同意:コンセンサスを得ることを徹底する

コミットメントやコンセンサスという言葉を使っていることをよく見かけるが、これらの言葉は共感を意味している。

 例えば指示をされたとき、「私は、こうしたほうがいいと思うけどな。」

 目標を提示されたとき「私が今優先すべきはその問題ではない。」

 指導をされたとき「その失敗は私のせいだけではない。」

上記のように内心思っていれば、その社員は課題を認識しているようでしていないし、反省もしない。また目標に同調しているように頷いていても実際の業務を見ていれば、自分が課題であると思うことや独自の優先順位で動き、行動は指導前・話し合う前と変化は生まれない。

それらは全て、上司や同僚と話し合うことに対して「自分もそう思う」と思えていないからだ。

それは人事考課も同じで「自分は成果を出したくない」「昇進できなくてもいい」「この会社で長く続けるつもりはない」と思っていたとしたら、指示に従う道理がない無敵の人になってしまう。このような状況で、人材育成や離職対策をしたり、採用予算を増やして新入社員を入れても状況は悪化するだけだ。

指示通りに動かない。指導したことを実践しない。

こういった事が起きた時、先輩社員・上司が「自分のマネジメントはうまく機能していない」と認識できるようにしよう。

成果が低い社員を成長させるより、優秀な社員を変えるほうが成果は出やすい

失敗やトラブルが起きた時、課題が繰り返しおきている時、目標が達成できない時、業績が良い会社の社員たちは「あの時、こうしていれば」、「こちらの選択肢をとっていれば」、「指導をしたとき、これを話していれば」とったように、自分に出来る範囲で在り得た未来を想像する。

人のせいにしても結果は変わらないし、進歩はないからだ。

人材育成やマネジメントは、水準に達成しない社員を変えようとする会社がほとんどだと思うが、実際は逆にした方が成果は出やすい。まずは高いレベルで思考が出来る社員、成果が優秀な社員で、「今のチーム状況でもできること」・「自分がこのように立ち回れば代わるかもしれない」事を話し合うことで、その意識は職場全体に広がり、伝染していく。

成果の低い社員の行動を変えようとすれば、かなりの労力を要するが、優秀な社員ならすぐに行動を実践してくれるし、理解も早いし、話し合いもスムーズに進む。そして大抵の変化は、行動が習慣化していればいつの間にか起きている。

まず重要なのは、相手を動かすために「Aさんには、こういえば響くのではないか?」、「Bさんには、こうすれば意図通りに動いてくれるはずだ」という実践を通じて、それを見た部下が真似をし、最終的に、態度が悪い社員も、作業レベルが低い社員も変化していく。

変化を起こすよりも、まず変化を起こす努力を出来る側が実践する。「相手を変えるんだ!」という意識をまず管理職・エース社員内で共有することから始めてみよう。

STEP2:社員の行動から心理を分析し仮説を練る

指示をする側である管理職・優秀な社員の意識が変われば、「なぜ、この人はそう考えるのか?動くのか?」という人間観察・分析を自然とするようになる。

優秀な人というのは、行動と原因を結びつけるチカラが抜群に高い。

センスとか才能とか要領が良いなどと言われがちだが、このチカラの正体は、「多角的視点」と「行動比較」の2つで説明できる。

先入観を持たないことは多角的視点・知識がなければ実行できない

わかりやすく「向上心」というどの会社でも掲げるありふれたテーマで考えてみよう。

Q.向上心がない社員は、なぜ向上心を持とうとしないのか?

あなたならどう回答するだろうか?残念ながら多くの人はこういった問題に対し、1つの回答しか持たない。これまでの自分の経験則で物事をどうしても考えがちであるからだ。

しかし、RABLは「人によって違う」と考え、作成したテンプレートに従ってスコア化していく。

能力・性格の問題 環境の問題 やる気の問題
  • 業務知識がなく積極的になれない
  • 否定される事を怖がる
  • 作業力が低く、自己効力感が低い
  • 上司との関係が良くない
  • 同僚と連携がとれない
  • 部下に好かれていない
  • 昇格したいと思っていない
  • 長く続けるつもりはないと考えている
  • 仕事がつまらないと考えている

上記はわかりやすく簡略化しているが、実際には1つのテーマに対して、少なくとも50以上のキーワードをリストアップしよう。

仕事ができる人は、上記のように様々な観察ポイントから総合的に判断し、目の前の人が向上心をもてない理由を特定し、その原因の解消をするから、成果をだすことができている。

もちろん知識がない人でも無意識的に出来る人は存在する。

しかし、逆に言えば、ある課題に対して、それを取り巻くキーワード(概念)知識さえあれば、センスなんかなくても知識さえあれば、柔軟な思考から的確に社員の心理を見抜くことは出来る。

STEP3:社員心理をスコア化し課題を具体化する

しかし、概念知識だけでは、必ずしも成果が出るとは限らない。間違った選択肢を選ぶかもしれないからだ。頭の中に選択肢が浮かんでいても、正しい選択肢を選べるかどうかはまた別の話であり、インプットをしても、実践で正しくアウトプットできなければ意味はない。

だから結局、センスとか人望とか人柄で決まり、成功者には才能があって、それを身につけることはできないと思われがちだ。

しかし、具体的なイメージが出来ていることは数値化する事ができる。それが私たちの専門である心理統計だ。上記でリストアップした概念を項目ライティングし、社員たちの心理を正しく抜き取れるように高精度化した項目テンプレート化し、数値化する。

その数値をみれば、誰もがミスリードすることなく正しい判断をできるようになる。つまり、才能なんてなくても、幅広い視点から、その人を的確に分析し、自分が解消しなければならない課題にたどりつけるという訳だ。

STEP4:意思決定・行動が一致するような数値テンプレートを作り上げる

人材マネジメントは様々なテーマが存在するが、それは採用であってもそうだ。

あなたの会社の「採用評価シート」をつかって、3人の面接官の評価を比較した時、どれだけ一致すると思うだろうか?

一般的に内部相関といわれるものだが、精度が低いツールやマニュアル・数値を使用した場合、社員間で判断はばらつく。「Aさんは高く評価したが、Bさんの評価は低かった。CさんはAさんと同様高く評価したが、高く評価した理由はAさんと違っていた。」というように採点結果が違うということは、その仕組みを使っても同じ判断・結論に至ることは出来ないことを意味する。

数値は作ればいいというものでもないし、その設計段階から、その数値をみれば、そのテンプレートであれば、誰もが同様の結論に行き着く、誰もが似たような採点結果になる。という内部相関を高めることを意識しなければいけない。

STEP5:自社の課題に対応する施策を実行する・運用する

全ての社員が上記の考えを持っていれば、人事部や経営者による施策や制度は、全社員が協力して達成するものに変わる。

誰もが同じ意識を持って、目標を同じくして、その解決のために同一の課題を認識し、その解決方法にブレがない。そうなれば、あなたの会社が実施する施策は必ず上手くいく。

仮に実施した施策がうまく以下なったとしても、結果を分析し、原因を突き止め、対策を練る。そして、その過程において、意識のブレがなく、全員が足並みを揃えて行動できる。

成果が出るのが遅いか、早いかの違いは存在するだけだ。

新しい施策や制度は、実際に現場に導入してみると想定外のことやオペレーション的に実行が難しいというトラブルが起きるほうがずっと多い。様々な会社の成功事例を鮮やかに様々なサイトや書籍で紹介されているが、それは様々な試行錯誤の果ての成果を簡潔に紹介しているだけに過ぎないし、そうでなければ、どの企業でも簡単に出来るはずで、成功事例として取り上げられるはずがない。

社員たちが積極的にそれを使ってみて、トラブルや不満点を上司を真剣に伝え、上司が課題を受け止め、上に報告する一方で、現場で何とか使えないかを話し合ったり、ルールや使用方法を考えていく。

あらゆる成功は、全社を上げて協力して取り組めるかどうかで、そういった全体の流れをどうやって作る出すか?の方がずっと重要だ。

それは生産性・品質・コスト削減の全ての問題で共通する。

3.RABLE式人材マネジメントのメリット

ここまで採用や人材育成、オペレーションマニュアルなどの個別テーマには触れず、全体的な話を中心にしてきた。人事担当者や経営者であればもっと個別のテーマに踏み込んだテクニック、ケース紹介を求めていたかもしれない。

しかし、結局それは枝葉の話で、暴論に思われるかもしれないが、施策の内容はなんだっていいし、最初の企画書の質で成果は決まらない。

それはなぜか?

社員たちが真剣にさえ取り組みさえいれば、施策や制度、マニュアルの中身は回訂と改良がされ続け、最終的に、最初は誰もが創造していなかった以上のクオリティに仕上がるからだ。

だからこそ、私たちは、人材マネジメントの施策コンテンツのコンサルティングよりも、成果の数値化・可視化、社員の意識変化・行動変化を促すサポートに比重を置いている。

その重要性を最後に説明することにしたい。

3.1 メリット①:徹底した成果の追求

指示や指導では、「伝えた・教えた」で終わってしまう事が多い。伝えたのに、部下の理解力が低い、やる気が低い。だからできない。

そうなってしまうのは、行動主義になってしまっているからだ。

しかし、「相手の行動を変化させれたか否か?」を社内の最重要指標として全社員で共有できるようになれば、部下や職場全体の行動は変えれないことはマネージャーが担わなければいけない責任となる。

もちろん、実際には売上、顧客数、人件費といったカタチでそれは反映されているが、それだけでは結局何をするの?が見えてこない。

「行動変化」や「態度変化」をスコアで管理することによって、あなたの会社のマネジメントは「部下・職場を変える事が出来るまでやり続ける」という変化主義に変わる。行動が変わるからこそ、それに付随して成果が変わる。

3.2 メリット②:最善よりも最適を選べるようになる

これはあらゆるテーマにいえることだが、人は最善を選びがちだ。

成果は、自社の資源・能力に見合ったものしか出せないし、成長の積み重ねでしか最善にいたることは出来ない。出来ない社員に、優秀な社員と同様の成果を求めても、トラブルを増やしたり、生産性を下げる結果にしかならない。

しかし、相手を深く理解し、相手の気持ちや行動を引き出すということは、「その人が少し努力すれば出来ること、その人でも達成できる限界値」を考えるようになる。

そしてその成功体験の積み重ねは、信頼になり、自信になり、向上心になり、責任感になり、会社愛・職場愛に昇華される。

極めて当たり前のことだが、これを実行するということは多くの会社で出来ていない。目標管理や人事考課があるからだ。もちろん、査定は正しくすべきだが、目標達成のために、段階を踏むこと、今の職場メンバーのスキルでは達成が難しいことを受け入れ、現実をみて、何ヵ月後なら達成できるか、そのために何をするかが重要だ。

そのためには、1人1人に目標を押し付けるのではなく、目標に近づけるように、その人のパフォーマンスを最大化するしていく事が一番の近道だ。

3.3 メリット③:メッセージ性のあるツールを作り上げる

人材マネジメントは、これまでお伝えしてきたように、人事部が、マネージャーが、上司だけの努力で上手くいくものではなく、社員全員の意識変化を引き出すことが必要不可欠だ。

全ての社員は、不満を感じる側であると同時に、知らない内に誰かに不満を与えている側でもある。

「職場のみんなはこういった不満を感じている。」ということに関して、自分は誰かに不満を与えていないか?自分はどう振舞うべきなのか?をデータを見ながら、振り返る機会を持つことは非常に重要だ。

データは作るだけでは意味がないし、それを報告・会議資料にどうストーリーとして落とし込むか?が重要だ。

良質な資料は、読むだけで、人の心を揺さぶる。

資料にこめられたメッセージに共感し、データを見て信頼性を感じ、自分の行動が脳裏に浮かぶ。自分の思いを代弁してくれていることに賛同し、一方で課題克服や改善に対して、自分の努力や考えを修正する必要性を感じる。

そういった心を揺さぶる資料作りには、信頼性のためのデータと緻密なストーリー構成が必要となる。

データは単なる数値の羅列ではなく、考え抜かれたレポートには伝えたい明確なメッセージがある。

まとめ

人材マネジメントをはじめとして、経営学において重要なのは戦術ではなくて、戦略だ。

採用や人材配置といった施策内容を考えるのは、それぞれの担当者であるが、その成功を握るのは、社員たちの協力姿勢をどれだけ引き出せたか?という土台部分だ。

採用広告であれば、人事担当者だけでは、待遇面や給与、キャリアモデルぐらいのメッセージしか作れない。実際に社員が何に満足し、何にやりがいを感じ、どういった人なら自社に合っていると断言できるか?それらは、現場でやりがいを感じる社員を増やすことでしか見つけられないし、ないものはPRできない。

仮に、広告予算を増やして採用できたとしても、誇張のPRでは、早期退職者が増え、コストはかさむだけの結果になる。

それは人材育成もそうで、指導される側のやる気がなければ一流のコーチでもどうにもならない。勉強したくない人を成長させることは出来ないからだ。

人事は採用・人事考課だけをすればいいわけでない。どうすれば、人材に関する危機意識を全社員に持ってもらい、全社員の協力を引き出すか?という役割の方がずっと重要だ。

努力をし続けていれば成果はいつか生まれるが、行動しないことには生まれない。つまり、制度を作る、見直すよりも、まず全社員が全力で取り組む状況作りにまず取り組もう。

するとゴールは見えてくる。社員たちは変わり始めた。様々な要望や課題の声が社内のいたるところにあり、日々改善が進んでいる。そうした未来を作り上げるために、テクニック論ではなく、社員の考え方を統一する。共感を得る。ということからはじめてはいかがだろうか?

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