従業員満足度 従業員満足度調査

社内コミュニケーションを活性化させる56の従業員心理とその効果

HR総研が2020年に人事担当者331名に対して実施した調査では、社内コミュニケーションが業務の妨げとなっていると回答は72パーセントであり、従業員規模が300名以下、1000名以下、1000名以上それぞれ全てで似たような結果になっている。

社内コミュニケーションが円滑でないとなぜ業務に支障が出るのか?

それはビジネスは突き詰めると伝言ゲームであるからだ。作業の質、スピード、状況判断、優先順位、提案内容。もし全ての従業員が同じクオリティでできればどうなるか?あなたが抱えている課題は全て解決し、思い描いている目標を達成されるだろう。しかし、実際はそうならない。相手との理解の差、意識の差、経験・スキルの差など様々なコミュニケーションを阻害する壁があるからだ。

だから「指示・指導した内容にそぐわない行動をとる」、「作業の質や目標、締切などの意識の差」などが生まれる。その一方で社内コミュニケーションの質が高い企業では、全社員の意識は高く、同じ成果の質、スピード感、こだわりを共有することができ、その目標達成に向けて努力する事ができている。

だから、社内改革やマニュアル変更、ビジネスツールの利用など、様々な改善が進む。そこで当記事では、社内コミュニケーションの改善がなぜ上手くいかないのか?どうすれば社員に自発的にコミュニケーションをとらせ、連携を高めることができるのか?に関する重要な56の要素とその達成をお伝えすることにしたい。

1.社内コミュニケーションの改善がなぜ重要か?

「社内コミュニケーションを円滑化したい。あるいは課題だ。」と感じている人事担当者、経営者、管理職は非常に多い。それはなぜだろうか?社内コミュニケーションが重要である理由についてまず確認していこう。

1-1. 社内コミュニケーション不足の原因とは?

ではまずここで「社内コミュニケーションができているライン、条件とは何か?」という質問に対して自分なりに考えてみて欲しい。

  • 作業のやり方やコツなどを社員同士で話し合って共有すること?
  • わからないことや自分で対処できない事が起きたとき、すぐに報連相すること?
  • 社内で雑談など、特定の人と話さないという状況をなくすこと?
  • アイデアや課題、要望などがあれば、先輩や上司に話すこと?

どこからがコミュニケーションが取れていて、どこからコミュニケーションが取れていないのか、その判断基準は人によって違う。だから「社内コミュニケーションが課題だ。社内コミュニケーションを良くしよう」と経営陣やマネージャーが伝えたとしても、「必要最低限のコミュニケーションはできています。メールも必要に応じてしていますし、どこに問題が?」と思われてしまう。

これが社内コミュニケーションの活性化ができない一番の原因だ。

1-2. 職場・会社のコミュニケーション不足で起きる5つの課題

では「社内コミュニケーションとはどこまでを求めることなのか?」に関してだが、その基準を成果から逆算して考えよう。社内コミュニケーションの質が低い企業では、以下のような課題に悩まされている事が多い。

ポイント

  • 人間関係が希薄で人材の定着率が悪い。社員が離職しても関心が薄い。
  • 報連相が機能していない。情報共有ができずノウハウ化できない。
  • 濃い指導や指示、話し合いができず、形式的手続きとなってしまっている。
  • チーム・職場全体の生産性効率改善ができない。
  • 会社の改革が進まない。

上記の問題から考えれば、「社内コミュニケーションとは、自分が作業するためのコミュニケーションではなく、職場・相手のために行うもの」である事が見えてくる。しかし、ほとんどの会社では、社内コミュニケーションにおいて以下のような課題を抱えている。

  • 自分には関係ない、責任ではないから、新人に話しかけない、孤立している社員がいても放置する。
  • トラブルやクレームになるまで報連相しない。それは指導されなかった、マニュアルにないから。
  • 嫌われたくない、反論されたりするのも面倒だし、部下の作業のレベルが低いと思っていも放置する。
  • 会議で質問されたら意見を言うけれど、進んで課題提起・提案したりはしない。
  • 怒られない限り、前のやり方で仕事を進め、新しいやり方や制度を自分が進んで利用したくない。

なぜなら、上記のことはやりたい人がやるものであって、それを上司や先輩からやれといわれたらしているし、質問されたり、声をかけられたら、挨拶や返答を返している。だから、自分はコミュニケーションが取れていると思っているからだ。

1-3. 社内コミュニケーションの円滑化と活性化が簡単なようで難しい理由

社内コミュニケーションを活性化するためには、まず「社内コミュニケーションとは何か?」から変えていかなければならない。

経験豊富な人であれば、仕事は1人ではできないし、自分の意図を汲み取って、動いてもらうためには、信頼関係や自分に好意を持ってもらうことが大切だ。だから自分は飲み会や社内のイベントに参加している。人間関係を深めることは仕事をする上で大事だ。という経験則を持っておられると思う。

だから「仕事のやり方を覚えた。」だけでは不十分だし、職場メンバーの仕事進捗や悩み、課題を知る事が大切で、それがコミュニケーションをとるってことなんじゃないの?と思われているだろう。

だから部下や新人を見て、「コミュニケーションをもっととっていこうよ」といっても「自分なりにできています。どこが駄目なんですか?問題があればなおします。」と返されてしまう。このご時勢、無理に飲み会に誘うことも難しく、休憩中に会話をしようとしても、愛想笑いで返され、部下の扱いに悩んでいる管理職のかたがたもおられることだろう。

そうした部下を変えていくためには、まず論理的に社内コミュニケーションとは何か?を教え、部下自身に「自分はコミュニケーションがとれていなかったんだな。」と気付かせていく必要がある。

2.社内コミュニケーションを活性化するための方法

ではここからは社内コミュニケーションを活性化するための方法をお伝えする。社内コミュニケーションを活性化するためには、以下の4ステップですすめていこう。

step
1
コミュニケーションとは何か?という認識を変える

step
2
コミュニケーションの中身についての知識を教える

step
3
コミュニケーションに必要なスキルを教える

step
4
コミュニケーションができている人物像をイメージさせる

コミュニケーションをとらせるためには、まずコミュニケーションが足りないという認識を持たせないといけないし、自分のコミュニケーションは不十分だ。という自覚を持たせないといけない。そして具体的に、どのようなコミュニケーションを磨き、そのスキルを磨くことで「どのようなコミュニケーションができる人材になるのか」というわかりやすいゴールを見せる事が重要になる。

コミュニケーションが活発な会社では、社員全員が「○○のコミュニケーションが重要で、こういったコミュニケーションが取れる社員が職場に必要とされる社員だ。」という共通認識を作り上げる事ができており、そうなれるように全ての社員が努力している。そうした社員の意識変革を達成するためには上記の4STEPで進めていく事が重要だ。

1つ1つみていこう。

2-1. 社内コミュニケーションを阻害する20の不理解

1.多角的視点を持つ

自分では行わない判断や行動の意図に対する理解力、違いへの許容力

話し相手の立場の理解
話し相手の行動意図の推察
最善と妥協の違いの理解
価値観の相違に対する寛容さ
2.自責の意識をそれぞれが持つ

相手の発言や態度、行動には自分にも原因があるという自責の意識

過程における自責意識
やり取りに関する自責意識
発言・行動に関する自責意識
成果における自責意識
3.コミュニケーションの必要性を理解する

報連相に対する正しい理解、および、相手の作業を最大化するj事への意識

共有しないことのデメリット理解
共有することの必要性理解
相手の作業効率貢献意識
段取り意識
4.会話をコントロールするという考え方を持つ

相手の行動や考え方、成果に関して自分が求める方向に誘導するという意識

成果のコントロール意識
相手の考え方のコントロール意識
相手の行動のコントロール意識
相手の成果のコントロール意識
5.全体視点で最高を目指すという考え方を持つ

自分都合、自分の立場の最大化よりも全体的な改善、効率化を優先する意識

非部分最適志向(全体志向)
非感情的な反応(組織貢献志向)
必要な事項への貢献意識
全体視点

先ほども少し触れたが、仮にあなたがフリーランスであったとしても、自分のためのコミュニケーションだけでは成果は出せない。自分の描くビジョンに共感して、相手も自分が考えている方向性に向かって作業してもらわなければ、必ず妥協が発生する。相手の賛同が得られないからだ。

私は常に「相手はきちんと理解したのか?」、「自分の意図は伝わっていないかもしれない」という可能性を考えている。

「●●さんはこう動いた。自分はこう伝えたのに」ではなく、「十分にコミュニケーションをとらなかった。このコミュニケーションで十分だと判断した自分に非がある。」と考えている。コミュニケーションをとらないということは、相手の作業のクオリティを下げる。それは自分の能力のなさだし、そうした意識の低い社員は、組織人としては評価されない。そうした意識を全員が持っていれば、コミュニケーションをもっととるようになるし、それは仕事の成果や質で上げる上でやらなければいけない義務になる。

社内コミュニケーションの阻害要因を取り除くための施策例

1. ブレスト・ディスカッション型研修

社内コミュニケーションの促進の第一歩は、”気付き”だ。べき論から入るのではなく「どういった人は話しかけやすいか、会話をしやすいか」という自分視点から、「自分のためのコミュニケーションと相手のためのコミュニケーションの違い」について話し合い、改めて自分はコミュニケーションをとれてきたか?を振り返ろう。

2.スローガン化

そしてブレストで得たことを、それをスローガン化し、ポスターを作成し、それを全社に浸透させていこう。できるだけ全社員に一度はブレストと研修をさせてからスローガンを掲げるようにしよう。そうでなければ、「コミュニケーションをとりましょう。」というふわっとしたイメージとして受け止められてしまうからだ。「社内コミュニケーションとは何か?」その共通認識を作ってから出なければ、成果は出にくい。

2-2. 社内コミュニケーションを活性化させる20の要素

1.先入観は無意識に働いていることを理解する

思い込みや先入観は必ずあり、自分は大丈夫と思わない意識

自己の考えを押し付けない
相手の思考や意見の尊重
先入観・固定観念に対する知識
ヒアリング・コミュニケーションの最重要視
2.話を引き出せる力を磨く

相手の価値観や考えを正しく理解するためのヒアリング力

相手の発言を多くすることへの意識
相手の発言にかぶせない意識
相手の話を引き出す質問力
相手の発言を誘導しない意識
3.ヒアリングの成果を意識し続ける

相手の価値観を客観・中立的に理解する事が出来たか?の判断基準

相手の正しく理解できたかの確認意識
相手は本音で話せたかの確認意識
必要な情報は引き出すことができたかの確認意識
相手の意図や理屈の推測意識

職場の社員たちに「コミュニケーションをとらなければいけない、相手の考えを理解したい・引き出したい、このままでは駄目だ」という考えを浸透させる事ができれば次は、コミュニケーションの質を高めることに取り組もう。具体的にコミュニケーションは何をすることなのか?

それは相手に自分の意見が伝わったかどうかだ。

コミュニケーションといえば伝える力を連想しがちだが、それよりも確認する力を磨くほうがもっと重要だ。自分の意見は伝わったのか?それを確認するためには、自分が多く喋るのではなく、相手に質問をしたり、相手の発言を引き出し、その話を聞くことで、ずれがないかを確認する。自分が一方的に発言するだけでは、相手が理解したかどうか知ることはできないし、「自分はこれだけ説明した」という自己満足に過ぎない。

コミュニケーションの始まりは聞くことから始まる。「まず相手を知ろう、引き出そう」という意識を全社員に持たす事ができれば、コミュニケーションはおのずと増える。自分の話を聞こうとしている、聞き上手な相手に対して人間は好意的になるからだ。コミュニケーションを増やすには、話をしろ、というより「部下や同僚の不安や課題、意見をまず引き出せ」という聞く力を伸ばす施策をとったほうが上手くいく。

社内コミュニケーションを活性化させるための施策例

1.社内SNS

コミュニケーションは、若い社員、知識や実績がない部下の方がやりやすい。なぜなら、知識がない、経験がない事が質問をする抵抗感をなくすことにプラスに働くからだ。「こんな質問をしては駄目なのではないか?」、「恥ずかしい、落胆されたくない、というプライドが自由な発言を阻害する」ことだってある。私は時に専門知識を持っていても意図的に知らないフリをすることがある。それはメンバーの発言を促すためだ。

「どうすれば発言が増えるか?」、「どうすればこんなことを言っては駄目かもしれないという不安をなくすことができるか」を考え、初期は発言した社員に対し、「それはどういった意図でしょう?」とわかっていても、こういった説明を相手にさせることで、発言することに慣れさせたいからだ。自分が全て意見を言うのではなく、様々な説明や提案を誰かに代弁させる。質を目指すのはあくまでその先でまずは発言を増やすところに力を注ぐべきだ。

2.若い社員に挑戦的・責任のある役割を任せる

こういった意識を目指すために、若手の社員を必ずプロジェクトのメンバーに入れる、新しい取り組みの企画をさせ上司はそのフォローに回らせるチーム単位での取り組みもまた効果的だ。若い部下はアイデアはあってもそれを形にする力や経験、知識が足りない。形にしようと思えば、必ず上司のサポートや助言が必要で、1人では絶対に達成できないミッションを与えることも効果的となる。コミュニケーションをとらざるを得ない状況を作るというのもまた1つの手といえる。

それは別に業務でなくとも、イベントの幹事、福利厚生予算のやりくりなど社内で完結するものであってもいい。

2-3. 社内コミュニケーションの質を向上させる20のスキル

1.わかりやすさ・具体さ

自分の意図をわかりやすく、認識の差を生じないように正しく相手に伝える力

明確で簡素な伝達・依頼
5W1Hを含んだ解釈の余地のない伝達
遠まわしでなく直球的な表現を用いた伝達・依頼
最低基準と最大基準を明確にした伝達・依頼
2.メッセージ性・根拠

伝達・依頼事項の重要性やしなければならないという理由の根拠付け、説明能力

伝達・依頼する際の根拠付け
しなければいけない理由の伝達(悪い未来)
したほうがいい理由の伝達(良い未来)
これまでに発生していた課題・問題点の伝達
3.結果の確認

必ず相手に自分の意図が伝わったか、認識のずれがないかの確証化力

伝達・依頼事項の復唱確認
理解できたかの質問による確証
5W1Hの活用によるミスリードの解消
認識のずれを前提とする会話

自社の社員たちに、自分のコミュニケーションにおいて「それぞれがどういったことをできなければならないか?」という”課題意識””当事者意識”を持たす事ができれば、次は、具体的なスキルを明確にしよう。それが具体的でなければ、どういった考えやスキルを身につけていいかわからない。

そこで上記のようにどのようなことでもいいので、それをできるだけ詳細に箇条書きに書こう。

Rableであれば、例えば1つ目の「明確で簡素な伝達・依頼」であれば以下のようなアンケートに落とし込んでいる。

Q:あなたは、相手にわかりやすく自分の意図を伝えるためにどのような意識をしていますか?

A:相手に理解してもらえるように、自分が知っている、理解していることを一生懸命話す。

B:相手に間違った解釈をされないように、要点をまとめ、先に用件を伝えることを意識している。

もちろん、選択肢は自由で、自社の社員にどういったコミュニケーション姿勢を身につけさせたいか?で変わるし、私たちもクライアントの課題や「社員たちにこうなってほしい」という希望を聞いてアンケートを作成している。大事なのは「自社の社員たちにどのようなコミュニケーションスキルを身につけさせたいか?」という自分たちの思いを具体的な言葉としてライティングすることだ。

実際ほとんどの会社で「こういったコミュニケーションを増やしたい」、「このコミュニケーションを社員たちに身につけさせたい」という持っている会社は非常に少ない。

社内コミュニケーションを向上させる3つの導入事例

社内コミュニケーションの成功事例で以下の施策は多くのサイトで紹介されている。しかしここで考えてほしい。それを自社でやるとして中身はどういったものにすればいだろうか?

1.サンクスカード

サンクスカード自体は簡単だ。「○○してくれてありがとう。感謝している、助かっている。」と書くだけだ、しかし、これを真似たところで社員たちは上手くかけないし、上辺・建前でしか書かないだろう。なぜなら、マニュアルや指導がなければ何を書けばいいかわからないからだ。しかし、それが上記のようなスキルとして明確になっていれば同だろう?

「○○くんの■■コミュニケーションスキルのおかげで助かっている。こういったシーンで頼りにしている。」と簡単に書ける。それはテンプレートがあるからだ。上記の能力に当てはまるものを書いてください。であれば誰でもかける。

2.社内表彰

社内表彰も同じで、どのような賞をつくり、どのような基準で表彰する社員を選ぶのか?それが明確でなければ、仮に主観で表彰したところで、それが現場と乖離し、現場の社員に響かないものとなってしまう。表彰というのは憧れでなければいけなく、現場の感覚と一致させる事が重要だ。「確かにAさんは凄い。僕もそう思う。だから表彰された。自分もいつか選ばれたい。」という賛同と同調が必要で、ただ表彰すればいいというものでもない。

3.社内報・新聞

これもそうだ。広報部・広報担当に社内コミュニケーションについて書け。といっても大抵、ネットで調べ、当たり障りのない内容になってしまう。それは、テーマが明確でないからだ。どういったスキルの、どういった結果の、どういったロールモデルを社内モデルとして広報に乗せ、憧れ化するか?そのビジョンが明確でないといけないし、その基準が必要となる。

社内コミュニケーションの活性化成功事例の共通点は、全て具体化にある。この社員はこういったスキル・能力を発揮した。だから表彰された。こういったスキルをみんなに身につけて欲しい。という一貫した目的と基準が必要だ。

2-4. 社内コミュニケーション活性化を実現する20の成功モデル

1.会話をマネジメントする楽しみ

一方向ではなく、会話のゴールから会話の構成を考える力

納得・賛同を得る事へのこだわり
ストーリーによる目的を持った会話構成
相手の立場や性格を配慮した言葉選び
着地点から逆算した会話構成
2.人たらしスキル

相手が快く受け入れたり、率先してやりたくなる雰囲気、会話の演出力

相手が喜ぶ言葉選びや表現の取捨選択
相手が共感できるケース・事例紹介
自分の熱意・心からの気持ちの伝達
どれだけ相手を頼りにしているかの演出
3.コミュニケーションへのこだわり

相手の性格や知識レベル、立場に合わせた態度・手振り・言葉の使い分け、演出

相手の表情や態度などの非言語観察
相手の返答内容の観察
反応が良くなるまで粘り強い会話の続行
相手に受ける様々な話し方の実践

ここまでなぜコミュニケーションが重要なのか?そのためのゴールは?そのためのスキルは?について述べてきた。最後は、そのスキルに長けている人の共通点となる理想のゴール像だ。

コミュニケーションを大切にしている人は、人を動かすことにこだわっている。自分が正しいとか、合理的・論理的ではなく、自分の味方を増やせたか?賛同者を増やせたか?しか考えていない。結果が全てであるからだ。だから知識を身につけるだけでなく、状況や相手の性格に合わせた話の持っていきかた、共感を獲得するノウハウを知りたがっている。

だから日頃から必ず相手の口、目、些細な動きの変化など、人間観察を大切にしている。

人は嘘をつくもので、自分の話し方、話の持っていきかた、身振り手振りは適切か?そういった振り返りをしている。コミュニケーションとは究極、自分と同じ気持ちを相手に持ってもらえたか?に尽きる。そればができなければ、毎回相手の作業の進捗の把握や行動を確認しなければいけないし、全ての作業を自分がしなければいけなくなるからだ。

クオリティを全く下げず、相手に自分が意図するスケジュールで、全く同じ質で、作業してもらう。それができれば、自分は他の作業に専念できるし、真の意味での分業が成される。

社内コミュニケーションアンケート実施のすすめ

このように社内コミュニケーションはその質も、成果も全て可視化する事ができる。

なぜコミュニケーションをとらないのか?という従業員心理、どういったコミュニケーションを大切にしているのかという内容、それぞれのコミュニケーションスキルの程度、コミュニケーションができている人のイメージ像、全てが可視化できる。私たちRableでは、そういったマネジメント成果を可視化し、人事施策の成果の振り返り、人事施策の改善について提案することをサービスにしている。

社内コミュニケーションがなぜ活性化できないのか?その阻害要因は何で、社員たちは、どういったコミュニケーションをとれば自分はできていると思い込んで、そのコミュニケーションの質はどの程度なのか?それを可視化できていれば、どこに課題があり、どういった改善施策が効果がありそうか?全て見えてくる。

社内コミュニケーションの質と頻度といった課題も、非常に抽象的に見えるかもしれないが、正しい手順で数値を持って実行すれば必ず改善することはできる。

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