リテンションマネジメント

規模・業種関係なく実践できる人件費削減と利益向上の両立手法

人件費率は自社の生産性を表している。

社員数や支払い給与が同じでも、売上が上がったり、生産台数が増えれば、人件費率は低下する。

人件費が上がる原因は2つだ。

1つは、環境変動によって、需要が大きく減り、売上規模に対して過剰労働力になってしまった場合。もう1つは、社員の質が低下し、社員1人当りの生産力が低下する場合だ。

そしてどちらの場合でも人件費率のバランスをとることは難しい。

前者の場合であれば、コロナ渦に世間が振り回されているように、採用や自主退職でコントロールしようとしても、採用コストが高まったり、未熟な社員が増えることで生産性が低下し、コスト体質が悪くなってしまう。後者の場合では、中途採用にコストをかけたり、フリーランスに外注したりするなどが上げられるが、社員の質の低下の本質を改善しない限り、採用・外注コストは莫大なものとなってしまう。

では一体どうすればいいのか?

この記事では、人件費を削減することの本質を解説することにしたい。人件費がそれほど問題になっていないが、利益率を高めたいと考えておられる方にも有用な内容となっているので、是非最後まで読んでみて欲しい。

1.人件費削減の本質

あなたの会社でも、様々な取り組みをされていることだろうが、それは「収益を上げる活動」と「コストを下げる活動」の2つに集約される。そしてどちらの場合であっても、成果の出来を左右するのは「利益性」であり、それは生産性や人件費比率という言葉で表される。

売上が上がってもコストがかさめば利益は低下するし、コストを削減できてもそれ以上に収益性が悪化してしまうかもしれない。

経営の基本は、少ないコストで、より多くの収益を手に入れることだ。

ではどうすればローコストでハイリターンを手に入れる事が出来るのだろうか?

1-1.人件費削減を失敗してしまう一番の原因

人件費というのは、業績を表す”結果”にすぎない。

飲食店であれば、50万の売上を出すためにアルバイト7人体制が必要。製造業であれば、ある工程での1時間当りの生産数など、人件費率というのは、現状のオペレーションを回すために要した人員とその給与を売上で割る事で計算される。

それが高いか低いかを示すだけで、「人件費が高いから削減する」という発想は基本的にはしてはいけない。

「人員が過剰気味で待機時間が発生している。」というケースを除き、人件費は、自社の現状のオペレーション、設備、社員の質のトータル結果であるからだ。何の改善をしていないのに、人員だけ減らせば、当然、受注や来店を断ったり、顧客の取りこぼし、品質低下によるリピータ喪失につながる。

人件費削減とは、1人当りの生産性が向上し、これまでに7人でやってきた業務を6人で出来るようになる。1人当りの売上が上がることによって結果に起きるものであるからだ。

1-2.人件費削減への取り組みの4つのメリット

しかし、人件費削減への取り組みは非常に重要だ。

人件費削減という目的を掲げることによって、4つのメリットが得られる。

1-2-1. 経営者・管理職のマネジメント力向上

ほとんどの会社では、人件費は総額で捉えられ、人件費比率という概念を正しく理解できていない。

「目標人件費比率を越えている。減らすように。」という言葉をあなたの会議や話し合いで使っていないだろうか?

人員を減らすなら、4人でしていた仕事を3人でも出来る体制や効率化、社員の意識改革、スキルアップが必要になる。ここで優秀なマネージャーであれば、「社員1人を減らすとなると、8時間×22日+残業時間で月200時間ほどの時間を短縮化する方法」を考える。

優秀なコストカッターの思考:月200時間の無駄を減らし、社員1人を減らしても生産性を下げないためには

会議は、課題や議題ごとに必要な最小限メンバーに絞り込んだり、会議は全てフルリモートで移動時間をなくし、事前に資料を配布し、それを読み込んでいる前提で進める。また問題が起きれば、必ずヒアリングをし、社員に必ず丁寧な指導をさせ、同じ失敗を繰り返した本人ではなく、なぜ指導やフォローもせずに「ミスがなくなる」と思うのか?を先輩社員に厳しく指導することを徹底する。

2度手間、3度手間になっている工程や作業手順、伝統的に盲目的に行っている不必要なルール、テンプレートを社員に提案させ、無駄をなくす。そして社員やアルバイト全員が最低このレベルで動けるようになれば、200時間以上のおつりが来ると考えて、そのための指導と指示、組織改革を実行する。

人件費削減の取り組みを通じて、マニュアル改革やルールの削除など組織改革が結果として生まれる。

1-2-2 会社内活動の相場が生まれる

あなたの会社では、広報・人事・経理などの生産性を考えた事があるだろうか?

ほとんどの場合、経費と割り切っておられることだろう。なぜならそこには比較対象がないからだ。

様々な業者、コンサルタント、ビジネスアプリを調べて始めて相場感覚は養われる。「この業者に頼めばこの業務がいくらで出来る」、「このアプリを使えば○人でやっていた業務を■人でもできるようになる。」といったように、いかにどれだけのコストを自社がかけすぎているかを客観的に考える事が出来る。

1-2-3 社員たちのモチベーションアップにつながる

人件費は経営者や管理職だけ出なく全社員で共有すべき指標だ。

例えば、人件費率の目安が30%程度だったとしよう。現在35%で経営をかなり圧迫している。そのためには、より効率的、高品質な仕事を目指し現場の社員がスキルアップだ。

ここまでであれば、現場からしてみれば「仕方がないじゃないか」と思うかもしれない。

しかし、ここで「30%より下がっても、それより下回ることをしない」と経営者がいったとしよう。すると次は、売上が上がった分だけ給料が上がることになる。1000万の売上であれば30%は300万になる。これを10人の社員で分ければ1人当りの取り分は30万だ。しかし、売上が上がって1200万になれば、360万になり、1人当りの取り分は36万となる。

人件費にそこまで困っていなくとも、生産性を上げれば上げるほど、1人当りの給料は良くなる。多くの売上をより少ない人員で出せるようになればなるほど、福利厚生や待遇を改善することにつながる。何パーセントを最低ラインとするかはビジネスモデルに依存するので、業種・形態によりけりなので自社にあわせたラインを設定しよう。

逆に生産性が下がれば、必要な人員数が増えれば1人当りの取り分は小さくなる。これでは給与を下げざるを得ない。

実際の給与は、役職や成果の差があるので均等割りではないが、こうした財務状況とボーナスや給料と連動させる仕組み、アルバイトに至るまで業績の進捗・目標を共有することは、成果・改善・責任意識を持たせることにもつながる。

1-2-4 業績変動に対応しやすくなる

1人1人のスキルが高い部署・店舗では、不景気にも強い。なぜなら、1人の社員が対応できる受注・作業限界量・売上の幅が大きいからだ。

1人1人のスキルが低い会社・職場ほど、人員数でカバーするしかなくなる。しかし、採用は業務状況からタイミングがワンテンポ遅れる。人件費比率を月次で見てみると、サービス業でどれほど人件費比率が良い会社でも、繁忙期と閑散期ではその差が大きく出る。繁忙期で利益をカバーしきれなくなった時に起こる事が多い。

1人1人の生産性を高める。組織力を高めることは、そうした業務量の調整にも柔軟に対応できる。

2.人件費削減の5つの方法

ではここで具体的な人件費削減方法を見てみよう。

2-1.人件費削減で無能と呼ばれやすい2つの方法

人件費の認識は、経営者と現場では食い違う事が多い。経営者は財務状況を見ているのに対し、現場はオペレーション視点で考えているからだ。

2-1-1. リストラ・希望退職・退職施策

リストラクチャリングは、成果を出せていない事業撤退、無駄だと思われる業務を削減を前提に行わなければいけない。しかし、利益を出せていない、利益を増やしたい企業では、業務量をそのままに人員だけを減らすリストラ・希望退職に走りがちだ。

リストラや削減人数だけが指示された職場では、当然業務がこなせなくなる。

ではどうなるか?

  • マニュアルだけを渡して、指導もしていない、能力が足りない社員にも難しい仕事を振る。
  • 仕事が終わらないのであれば、仕事を持ち帰らせる。あるいはきつく指導する。
  • トラブルやミスが起きれば、強く叱る。

上記のことはそうしたくてそうなるのではない。誰もが時間に余裕がなくて猫の手も借りたい。そして誰かがミスをすれば、手直しや余計な手間ができて仕事が増え、感情的に反応してしまう。人間関係がギスギスして優秀な社員から辞めていき、新人ばかりになって、更に仕事量が増える。クレーム処理の時間が増える。

安易なリストラに走った会社ではこうした組織崩壊が起きている。

2-1-2. 社員の給料・ボーナス、アルバイトのシフトカット

社員の給料やボーナス、アルバイトのシフトカットは人件費を削減するためによく使われる手だ。

それは短期間であれば良いが長期的になってしまうと社員たちは辞めていく。稼げないからだ。残業カット、シフトカットにせざるを得ないにしてもそれは対象を絞らないといけない。

職場に貢献する社員、真面目なスタッフ、成果を出す社員、職場のコアとなっている人材、知識・ノウハウのある人材は現状のままで、全社員を平等にカットしてしまえば優秀な社員から抜けていく。

平等と公平は似ているようで全く違う。人材の維持という観点から、誰のシフトや給料を守るのか?どこまでなら削っても離職されないか?その限界ラインを見極めた運用をしなければいけない。

2-2. 生産性と人件費削減を両立する方法

では次に人件費削減で成功しやすい方法についてみていこう。

2-2-1. 社員教育による残業代のカット

残業とは文字通り仕事が残るから発生するものだ。そして法律で決まっているように残業代は加算分が発生しコストパフォーマンスが良いとは言えない。日本ではまだまだ「残業するほど仕事を頑張っている」という固定概念が根付いている。

例えば、毎日残業が2時間発生する事が常態化している会社を創造してほしい。

その会社での社員たちは、毎日の仕事を10時間単位で考え、10時間で切りがつくように動いてしまう。それが日常風景であるからだ。そこでしなければいけないのは「いきなり残業をするな」ではなく、「これまで10時間でしていた仕事を8時間で終わらせることの出来る社員を人事考課で高く評価する」と評価に結びつけることだ。

そうすることで、社員たちは今まで10時間でしていた仕事を8時間で終わらせるように、業務のやり方を変え、生産性としてそれが実現できたときにNO残業が達成される。いきなり残業0を掲げても、業務スピードはいきなりは変わらないし、サービス残業、仕事の持ち帰りが増えるだけで社員の不満が増える結果になってしまう。

そして、残業代の稼ぎよりも、人事評価で高評価を貰った方が、ボーナスでお得になるような制度改革も進めよう。残業代の方が稼げるのであれば、誰も直そうとしない。

2-2-3.アプリやオペレーション改革、設備等による効率化

ハード面の投資も重要だ。能力や適正、知識や経験というのは、どうしても個人スキルに依存してしまうが、このアプリを使えば、この手順でやれば、誰もが一定以上の水準で業務が出来るようになる仕組みさえあればある程度の成果は出る。

問題となってくるのが、アプリや設備を使いこなせるようにさせる指導や研修、初期コストの回収期間などだ。

アプリや設備、マニュアル、ルールで重要になるのは汎用性で、誰もが使用できる、使いこなせるものでなければ意味がない。

2-2-4.アウトソーシングの活用

マーケティングや製品開発など、自社の根幹部分に関するアウトソーシングはあまりするべきではないが、マネジメント、分析、経理などは実際、アウトソーシングした方が圧倒的に安くつく。

自社でやろうとすれば、会議や手探りでしなければいけないが、ノウハウがあり最初からゴールがあれば、最短時間でできるし、人数も必要最低限だ。コスト感覚としては、自社ではその業務をするのに、何人の社員が月何時間の作業をするのかを試算し、時給をかければ大体の目安はわかる。

そこから外注費と削減できる給与コストを比べて、どちらがどれくらい安いかを判断しよう。

3. 人件費削減・生産性向上の土台は出口戦略にあり

ここまでみてきたように、人件費は「今の売上を達成するために、どれだけの給与コストを支払ってきたか?」という人材資源のコストパフォーマンスに関する指標だ。

人件費削減に成功している企業では下記のような成功のループが出来ている。

人材育成、採用の質が上がることで社員の質が上がり、オペレーション改善によって業務効率が上がることで、売上に対する必要な労働時間が減り、必要な労働時間が減ることで、職場に必要な人員数が減り、人件費比率、生産性が向上する。そして、少ない人員でより多くの売上を達成することで、1人当りの給料は増え、意識の高い社員の比率が高まることによって、業績が向上し、更に人件費率が下がる。

そして、社員の質を高めるには出口対策が最も重要となる。

その理由を最後に説明することにしたい。

3.1 赤字からの脱却・高利益率の鍵を握る出口対策

当たり前だが、人材に関わるコストは給与だけではない。

3.1.1 採用コスト

採用コストは、最も無駄になりやすいコストだ。

なぜなら、売上が伸びているから採用を増やそうという場合でもない限り、人がやめなければ採用数は少なくて済むからだ。そして、採用は大抵、離職を見込んである程度のボリュームを予定するのが大半で、定着率が高いほど、必要最低限の人数で済む。

また離職は年度末に発生するとは限らず、途中で発生すれば、割高な中途採用や紹介、派遣を使わざるを得ない。

もし全員が円満な予定退職であれば、4月採用だけで済み、採用集客広告も通年で垂れ流しにする必要もなく、計画的に人材戦略を立てられるので、中途採用をしなくても済む。

3.1.2 平均勤続年数

平均勤続年数は採用投資のコストパフォーマンスを決める。

平均勤続年数が5年なら5年ごとに今の社員数を採用しなければいけないが、倍の10年であれば採用コストは単純計算で半分になる。

一般的に正社員であれば10年がグレーゾーンの目安だ。20年くらいを越えれば、ホワイトの仲間入りだ。平均勤続年数が低くなればなるほど、従業員数と比較して毎年の採用数、新人が占める比率が高くなり、中途採用コストも高くなる。これがアルバイトであれば、入れ代わりが激しい職場となり、「指導してもすぐに辞める。」という印象が強い職場となる。

そういった職場では、人材育成に力を入れる事が出来ない。指導してもやめられてしまうからだ。

人材育成の重要性を認識している会社が非常に多いが、それを実践できるのは、平均勤続年数が高く、指導に力を入れても収益に貢献してくれる前提があって始めて成り立つ。

3.1.3 働きやすい職場

離職が及ぼす影響は、コスト面だけでなく精神的な影響もある。

離職率が高い職場では、人間関係は希薄で、自分の仕事にしか興味はなく、改善や成果向上は生まれない。改善や成果というのは、コミュニケーションの積み重ねによってしか生まれないからだ。

「それは私だけのせいじゃないです。」、「いわれたことは出来ています」、「誰が責任を取るのですか?」などのように、新しい取り組みや試行錯誤というのはチーム全体で行うものであり、誰かに責任を取らせたり、誰かがリーダーシップを発揮するものではない。

全員で目標を共有し、同じ課題を持ち、失敗やトラブルが起きても全員で解決策を考え、助け合う土壌が合って初めて生まれる。

日本企業で成果を出せている会社の強みはそこだ。立場に関係なく、職場のために、会社のために、自分に出来ることがあれば率先してこなし、誰かが困っていれば助け合い、上司の期待を応えるために一生懸命勉強したり、試行錯誤する。

「離職が少ない」、「チームワークがいい。」、「活気がある」会社では、立場、経歴、能力に関係なく、全員が自分に出来ることをやろうという気持ちを全社員が当たり前に持てている。

3.2 リテンションマネジメントの5つのステップ

「離職者を減らす」というリテンションマネジメントは、以下の5段階で進む。

離職対策の対義語は、「離職者を減らす」ことではなく、「会社や職場に貢献したいと思う社員を増やす」ことだ。

離職を根本的になくすためには、不満を減らすのではなく、自社に満足する社員を増やすことが重要になる。そこから、仕事を好きになってもらい、やりがいを感じ、「もっと必要とされたい」・「もっと貢献したい」・「スキルアップしたい」といった承認・自己実現欲求へとつながっていく。

3.3 会社へのロイヤリティが生む成果・責任意識

リテンションマネジメントを実践すれば、会社や職場に対して高いロイヤリティ(忠誠心)を持つ社員が増える。

それが「もっと高い成果を出したい」という成果意識や職場や会社、上司に迷惑をかけたくないという「責任感」が生まれる。

そうした内発的な動機で動くようになって始めて、効率化や品質行動が生まれる。

「今さえよければそれでいい。」、「今でも十分頑張っている」

社員がそう思ってしまうのは、会社や上司、職場メンバーに対してコミットをしていない、ロイヤリティを持っていないからだ。愛着もないのに、会社や他人、チームのために努力しようとなんて思うはずがないし、上手くいかなくても会社や上司、商品、オペレーション、職場メンバーの力量のせいにする。また努力せず要領よく働くほうが賢いと思うかもしれない。

人件費削減は、社員たちのスキルアップと努力に対する情熱からしか生まれず、遠回りに思われるかもしれないが、まず今の社員たちの意識を変え、試行錯誤と向上心を引き出し、能力を高め、1人当りの生産性を高めた結果でしか達成することは出来ない。

まとめ

人件費削減には単純な解決方法は存在しない。

今それだけコストがかかっているのは、オペレーションや人材管理・指導が完全に整備されていない、無駄なコストが発生している、など理由が存在するからだ。だから、人員削減や労働時間カットだけをしても不足分が必ずどこかに降りかかる。

しかし、解決方法はある。

現状に満足せず、今が不十分だと認識できれば、解決の糸口を探し、最適な方法を模索するようになれば、必ず業務は効率化、洗練されていき、自社のあるべき姿にたどりつける。

そこで是非私たちが実践しているリテンションマネジメントに取り組んでみて欲しい。

離職の発生による無駄なコストをまずなくし、人材の投資効果を高め、改善が進む組織作りを行う。それができれば、人件費は必ず削減できる。なぜなら、アルバイトに至るまで全社員が、「こうした方が早い」、「こうすればこうなるのでは?」という試行錯誤を日常的に行い、全体のレベルを上げるノウハウは存在する。

会社と社員。上司と部下。正社員とアルバイト。仕事ができるスタッフと仕事ができないスタッフ。部署間や店舗間。

ほとんどの会社では、社員の心の中では、敵対関係ができ、改善や目標は「自分の仕事量を増やす」や「責任を重くさせる」、「努力や学習、成長を強いられる」ものとして認識されている。

そうではなく、全員がWIN-WIN関係を作り、業績を高めていく。これが私たちRABLEが実践しているリテンションマネジメントであり、社員たちのロイヤリティを高めるノウハウだ。

社員の意識を変えれば、行動が変わり、成果が変わる。

人件費という成果を変えるためには、まず自社の中身を変えていくことから始めよう。

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