従業員満足度調査

短時間で効率的に会議を進行するために実践している10のテクニック

あなたの会社でも様々な会議を行っておられることだと思う。

  • 売上や人件費など経営状況など責任者が集まる”月次定例報告会議”
  • 改善案や課題原因などを話し合う”ディスカッション・ミーティング”
  • 職場・チームごとに行う、ルールや作業分担、課題などの”話し合い”

課題や目標を共有したり、ルールやマニュアルの浸透、チームとして団結するためには、「集まって話し合う」という機会を持つことは非常に重要で、上司による口頭説明、メールや資料での情報伝達だけでは上手くいかない。話を聞くだけ、資料を読むだけで、ルールやマニュアル、施策、制度を100%理解することなんてできないし、コミュニケーションを繰り返す以外に本質の理解は生まれないからだ。

全社員が同じ目標を持ち、共通課題に対して、考えたソリューションを実行するために、あなたの会社ではどのようにして会議・意思疎通を行っているだろうか?

どんな話し合い・会議にも必ずゴールがあり、大きく3つの目的に分ける事が出来る。

A:売上などの成果を振り返るための会議・話し合い

B:改善案や解決策などのアイデアを出すための会議・話し合い

C:ルールやマニュアル、オペレーション、役割を明確にするコミュニケーションとしての会議

上記のいずれも会議の提案・司会側には狙いが存在するが、目的通りに会議が進むことは非常に稀だ。なぜなら、参加者が好き勝手に話す、論点がずれていく、そもそも論が出る、など、話し合いや会議に対して、目的意識を持って参加していないからだ。

意図通りに会議が進行せず、時間だけが過ぎ、何も決まらず、伝えたい事が伝わらない。

その原因は、ストーリーをしっかりと決めずに、「とりあえず会議をしましょう。」となってしまっているからだ。

どうやって参加者の思考を限定し、どういう仕掛けを持って参加者の思考を誘導し、どういったアイデアを出させ、最終的にどういったことを決めきるのか?その本質は思考の誘導にあり、会議をマネジメントするテクニックについて当記事でお伝えしたいと思う。

1.効率的な会議をするための3つの条件

会議の質の8割は事前準備でほぼ決まる。

「こうすればこのような思考をするだろうな、このデータを見せればこのような反応をするだろう。」

あなたは会議の展開の想定をし、会議をコントロールする意識を持っているだろうか?

「この資料を見せたとき、どのようなミスリードのパターンがあるだろうか?」という意識さえあれば、会議を経験するたびに、場を誘導できる力が洗練されていく。もちろん、最初から上手くいくわけではないし、全てを網羅することはできないが事前にそれらを考えていれば、「こういった思考をさせないためにこういった表やグラフ、テキストを用意すればよかった」という気付きが蓄積されていく。

会議をマネジメントする・コントロールするという考え方をまず持つ事が重要だ。

1-1 会議は戦略・戦術を基に運用するもの

会議で大事なのは、話したいテーマ設定ではなく、到達したいゴールを決めておくことだ。

会議目的の一例

  • 企画内容に対する駄目だしをして欲しいのか?:潜在的なリスク・別視点のアイデアを聞きたい
  • 企画内容の具体化が目的なのか?:オペレーション・ルール・マニュアルを詰めたい
  • 課題や目標の共有が目的なのか?:全社員で解決課題や達成目標を1つに選び、足並みを揃えたい
  • サポート・コーチが目的なのか?:成績が悪い部署・店舗の解決策を全員で考えて解決したい
  • ノウハウを共有する事が目的なのか?:他店舗で上手くいったことをルール・マニュアル化したい

例えば、戦略・戦術が決定していなければ、担当者は「アイデアを会議で聞きたい。助けて欲しい」と「会議を開きたいです」というニーズが出てくると思う。

会議は必要であるからするのであって、本来は「こういったアイデアを発言して欲しい。」、「こういったことを考えているが、漏れはないか?アイデアが偏っていないか?」など、参加者に対して聞きたい事が明確に存在している。

戦略・戦術が固まってきた場合でも、「こういった資料・データから、こういったベネフィットを期待して、こういった施策・目標にしようと思うが、より最適なアイデアがあったり、会議資料に記載していないアイデアや視点はないか?」という施策・企画へのコンセンサスというニーズが存在する。

つまり、会議の提案・司会側には「参加者にどういったアクションをさせたいのか?」という目的があり、それをきちんと設定せずに、とりあえず会議をしようとなってしまうことが無駄な会議を生む一番の原因となっている。

それは毎月の月次会議でも同じだ。

毎月行うテンプレート定例会議は必要なのか?

成績を報告しあうだけなら、成績が悪い部署や店舗責任者とマネージャーとの1対1の面談で十分だし、会議をする意味は、なぜ悪かったか?業績がいい部署(店舗)との差はどこか?を比較したり、会議参加者全員で「ここが課題だから、そういった場合はこうすれば上手くいくよ、私はこういった事が大事だと考えていて、だからこうしているよ」など、成績が良い悪いの吊るし上げではなく、業績を改善するためのアドバイスの場としてなら、毎月、移動時間をとって会議をする意味は十分にある。

会議に参加すれば、駄目だしもされるが自分が悩んでいる、上手くいかないことに対してサポートやアドバイスがもらえるからだ。

月次会議でも、成績が悪い部署・店舗を会議の司会役・進行役に指名し、どういった相談やアドバイスを聞きたいのか、などを設定するだけで、会議の中身はがらりと変わる。

1-2 会議の進め方:事前資料を読み込んでいる前提で話をする

ストーリーを明確にできれば、会議本番で参加者たちに「どのような発言をしてほしいか」という目的から逆算して、必要な数値・表・グラフ・テキストを盛り込んだ資料を作成しよう。

そして、会議参加者に対して、事前にメールで「●●日に実施する△△会議では、こういったことを話し合います。資料に目を通していただき、会議ではこういった意見を議論したいと思います。」といった内容を事前に通知し、宿題を与えるようにしよう。

会議で一番時間を使う工程は一緒に資料を読み込むことだ。

そもそも会議とは、「担当者1人では決めきれない」ことや「設定した目標を達成するためのサポート」、「決定事項の共有」など、必要が合って初めて発生することであるはずなのに、「話し合いたい事項はありませんがとりあえず集まりましょう」となってしまっている会社が実に多い。

また事前に資料を読むということは、会議を受身ではなく、自分なりに考えてくるということにもつながる。

会議を通じて、社員たちの知識・思考の幅を広げることにも役立つので、「とりあえず会議に参加するではなく、会議をする際には必ず事前に資料が送られ、会議の参加者は資料を読み込んでくるのが当たり前」という状況作りから始めよう。

1-3 会議で発言をコントロールする方法:関係のないデータ・表は見せない

会議で使用するデータや資料は、自分たちが話し合いたい課題・提案に関係ないデータは見せないようにしよう。

余計な数値や表があれば、思考が引っ張られるし、それに対するコメントや説明をしないといけなくなる。月例会議でもそうで、前月と対して差がないデータを見る意味は何1つないし、売上・顧客(契約)数・顧客単価・人件費など財務諸表を各店舗発表していくことはナンセンスだ。

「前月のデータで、良い店舗では●●の変化がありました。様々な分析をした結果、特にこの指標に注目したいと思います。その指標で良いのはA店舗でした。A店舗には、なぜその成績を出せているのか?の心当たりを説明してもらいます。その後で、全店舗でその数値を改善していくためのアイデアを話し合いましょう。」

今回の会議で何を話し合いたいのか?

テーマに関係しない「これも一応伝えておきたい」という気持ちが会議を発散させる一番の原因になる。

2.効率的に会議を進行するための準備

どれだけ担当者が熱意があり、資料を作成しても、残念ながら最初は資料を読み込んできてくれない。

なぜなら、司会・提案側以外は、責任感がないとまで言わないが「会議に参加すること自体が目的で、何かを決めきる」という意識がないからだ。「会議に参加して、何らかの発言をすれば自分は仕事をした」と感じる人は非常に多い。

2-1.会議の目的とゴールの事前通達という仕込みをしておこう

そこで事前資料には「この会議では●●のアイデアを出します」、「●●の提案に関する課題点の洗い出し、改善点をリストアップします」などの会議での最終着地点となるゴールを事前資料に盛り込んでおこう。

会議が上手くいかないのは「発言すること自体」が参加者の目的になっているからであり「ゴールに貢献したかどうか」をテーマにすることができれば、会議の参加者たちは、資料に関して事前に調べるようになるし、知識を勉強するようになる。

もちろん会議の質は、司会進行のスキルは影響するが「コンサルタントや有能な人がいないほかの会議ではどうするの?」という話になってしまうし、オペレーションでコントロールすることの方がずっと重要だ。「会議慣れしていない、意見を言うことに抵抗感を感じている社員が多い。」と思われる方もおられるかもしれないが、会議にしっかりと準備するようにするだけで、司会がこなれていなくとも質は格段に上がる。

2-2.会議が始まってから全員に発表させることで当事者意識を持たせる

メーリングリストで資料を事前配布しても、最初は資料を読み故ない人の方が圧倒的に多い。

「忙しくて時間が取れなかった。」、「資料が難しくて理解できなかった」など、新しい取り組み・ルールの初期は、どの会社でも、ほとんどの人がやらない。そこで「だからウチは駄目だ」と思うのではなく、最初から完璧を求めず、出来ない前提から入って「どうすればきちんと事前資料を読み込み、自分なりの意見を考えてくる人を増やせる事が出来るか?」を考えるように心がけよう。

会議が始まったら「資料を読んでどのように感じたか?あるいは、よくわからなかった部分はどこか?」を順番に発表するようにすれば、読み込んでいない人は、大抵「●●さんと同じです」と発言する。そこで「●●さんと同じとは具体的にどのようなことでしょう?」と聞き返そう。事前にしっかり資料を読み込んでいて、本当に、先に発表した人と同じ意見であれば、きちんと説明できるし、ただごまかしているだけなら必ず言葉に詰る。

「会議が始まれば毎回必ず資料を読み込んできたかのチェックをされる」という刷り込みができれば、次回からしっかりと準備をしてくる人が増えていく。

3.効率的な会議にするための振り返り

成功の習慣、質の高い組織文化、チームワークというのは、一朝一夕には出来ない。

何度も繰り返すことで、少しずつ実践できる人が増え、それが一定数に達した時、会社は変わり始める。

「会議ではそれが普通だ。」、「なぜ会議に参加するのに何も準備していないのか?」など、社内道徳・新常識へと昇華されるのは、それができる人が、出来ない人の数を上回った時に始めて達成される。

それが少人数なら「あの人は優秀だ。」、「あの人がいるから会議が上手くいく」といったように個人のスキルや才能を評価する流れになってしまうが、半数以上の社員ができれば、「それはできなければいけない」といったマストのスキルになる。

3-1.会議で出た発言に対するコメントをする

会議が終えれば、必ず会議自体の振り返り「参加者の発言」について振り返るようにしよう。

会議の振り返り例

  1. 今回の会議のゴールは●●で、■■を目指していました。
  2. そのゴールに向けて、特に●●さんの意見が■■の観点から良かったです。
  3. ■■さんの意見は、こういった視点で面白かった、想定していませんでした。
  4. 話の展開としては、こういった方向に行き、●●をもっと話せれば良かったと思います。
  5. 私自身もこういった司会をしていれば、●●の議論をもっと厚く出来ていたと思い、反省しています。
  6. 次回は●●の議論を出来るようにしていきたいと思います。

意見の種類なのか、アイデアの深掘りなのか、批判的意見なのか、メリット・デメリットの話なのか、具体性なのか。

だからこそ、会議の司会者・進行役が、会議の質について感想で締めるようにしよう。

そうすれば「会議に貢献した人・貢献できなかった人」を区別できるようになり、それを繰り返すことで、会議に対する貢献をメンバーが意識するようになる。

3-2.次回会議の予告をする

会議に対するコメントが終われば、「今回の会議はここまで決まりました。次の会議では、●●を決める、話し合うことを目指します」という今回の会議の次のステップの次回予告までを伝えるようにしよう。

すると次回以降も「必ず決めきる」・「好き勝手話さない・余計な話はしない。」、「会議テーマ・スケジュールに基づいて効率的に進める」という意識を強める事が出来るし、「反論する時には、必ず根拠を明確にする」、「課題を提示した上で全員で解決策を模索する」など、全員が当事者意識を持って会議に参加するという責任感を持つようになる。

悪く使われる言葉として「コメンテーター」というものがある。

もし自分が当事者でなければ「賛成」か「反対」を言うだけなら誰でも出来る。課題をどうやって解決しようとか、自社の今のリソースでできる具体的な施策やオペレーションを考えなくていいのであれば、好き勝手発言できるからだ。

しかし、会社組織ではそうではないし全員が当事者で、会議は必要であるから開催される。

「次はこういう目的で、できればここまで話しきりたい。」

連続性のある会議にすることが大事だ。

4.効率的な会議のポイント

ここまででいかに会議の目的を明確にして、事前に議題ストーリーを練り上げ、参加者の思考を発散させないために、資料を作り上げることの重要性を説明してきた。

そして作成する資料には、数値の裏づけがないといけない。

もしも資料に客観的な根拠がなければ、納得や賛同を得ることはできないし、建設的な意見は出にくい。

数値根拠がなければ、思考をコントロール資料とはなりえないからだ。

4-1.オペレーション・改善で重要な非財務指標

経営目標を設定する会議でない限り、ほとんどの会議の議題は、人材管理・育成に関するテーマが中心になる。

「人員が足りない」、「能力が足りない」、「連携が足りない」、「ルールやマニュアルを実践できていない。」など、目標をどうすれば、社員たちが実行ないしは、遂行するための能力や考え方、知識を身につけさせるかについての話し合いを行っておられるはずだ。

ほとんどのマネージャーたちは、ゴールは見えている。

社員たちがこういった考えで働けるようになれば、こういったレベルの能力が身につけば、この役割が出来る社員が後●人いれば、上司が指示する目標が達成できます。といったように、解決プランの実行で苦しんでいる。

そこに「社員たちの考え方・行動パターン・能力の差」に関する数値があればマネジメントは楽になる。

  • ○○の考え方が出来ている社員は何人で、■■が出来る社員を後●人増やさなければいけない。
  • A店舗では、■■の考え方をしている割合が、○%で、口頭説明だけでなく、具体的な指導に力を入れろ。
  • 仕事の優先順位や動き方に就いて、理解できていない社員が○割もいる。

上記のような財務指標には合われない数値を非財務指標と呼ぶ。

具体的なソリューションを考えたり、オペレーションや人材管理・育成では、実際に社員たちの変化は生まれたか?を確認するための数値が重要となる。

4-2.自社で蓄積している情報を活用できていない会社は実に多い

上記の非財務指標は、人事考課や部下評価、業務態度テスト、従業員満足度調査などを使って作成する。

一般的に、リサーチや評価、目標管理、テストといえば、昇給・昇格の評価としたり、社風や働きやすい職場作りなど、個別のテーマとして捉えがちだがそうではない。そもそも、人事考課は”インセンティブシステム”と呼ばれるものであり、社員たちの向上心や会社貢献、上司の指示に対するロイヤリティなど、社員たちの行動をコントロールするために考えられたものだ。

つまり、上記の数値は全て、本来は経営層が分析するためのデータではなく、社員たちをマネジメントするために活用するためにある。

人事・財務・開発・品質など、部がなくてもほとんどの会社では担当が分かれていて連携が出来ておらず、自分が担当するデータを他の部署や担当者と連携して活用できている会社はほんの一握りだ。

「会議は会議。評価は評価。人事は人事。品質は品質。」

切り分けて考えるのではなく、それぞれの課題に対して、この会議では、こういったストーリーが重要で、そのためにはこういった数値が欲しい、ではこの部署・担当者に協力してもらおう。このデータを活用しようといった形で社内に蓄積されているデータを選別し、加工する。

それが「一丸となって取り組む」ということの本質であり、それぞれの部署が個別に独立して、連携できていなければ、どれだけ個別の社員の能力が高かろうが、それを社内全体に波及させることは出来ないし、オペレーションに落とすことは出来ない。

4-3.数値は課題・目的から逆算して必要に応じて作るもの

人事考課、目標設定制度、部下評価、ES、報告書、提案書。

文字・数値で様々な内部データをあなたの会社でも蓄積されていることだろうと思う。

営業支援アプリや財務・業務分析、マネジメントツールなど、様々なものに投資されている会社も多い。しかし、ほとんどの会社で数値に踊らされている。数値はあるから使うものではなく、必要であるものを必要に応じて使わなければいけない。

こういったアクションをさせたい。こういった理解をさせたい。こういう考え方に誘導したい。

そこから逆算してRABLEでは、クライアントが蓄積しているデータで使えるものがあればそれを活用し、なければESや人事考課、テストなどを実施させていただき、数値を作成している。私たちの仕事はデータを作成するのではなく、クライアント企業の課題や目標を達成するために、社員を誘導するための数値オペレーションを組み立てることだ。

だから人事考課やリサーチと会議はワンセットで、数値を作ればそれをどう資料に落とし、それを活用して、社員たちの思考をどう誘導していくか?までを考える事が重要だ。

5.話し合いをマネジメントする

会議でも話し合いでも、思考を誘導するということの本質は同じだ。

私たちがクライアント企業で実践している職場改革の手順を紹介すると以下のものになる。

  1. まずこのデータを見てください。するとこの部分が課題であると思いませんか?
  2. このデータは○○の概念を意味し、職場の社員たちは○○を考えている事がわかります。
  3. なので、実際に○○の課題が発生しており、業務指標を見てもそれは明らかです。
  4. その解決のためには、職場メンバーで、○○の問題を解決しなければいけません。
  5. みなさん1人1人ができることは何があると思いますか?話し合いましょう。
  6. アイデアが出てきましたね。しかし、当然出来る人、出来ない人が出てくると思います。しかし、チーム単位で考えれば、出来る人を増やす事が重要です。「自分は出来るから関係ない」ではなく、チームとしてどうあるべきか考えて見ましょう。
  7. では半年後に、今回決めた○○について、データを取ります。振り返りの機会を持ちますので、皆さんで頑張って実践していきましょう。

私たちの提供するサービスは、全て会議・面談・指導の資料とストーリーを作成するだけで実際に実行は、クライアント企業の担当者様に行ってもらっている。なぜなら、成果を出すためには、日常のマネジメント力をつける事が重要で、コンサルタントが指導すれば、優秀な社員がいる職場では、といった限定状況では意味がないと考えているからだ。

だから会議資料の作り方、改善を進めるための数値の選別・作り方、話し合い、指示、指導をデータに基づいて行うこと、様々なマネジメントに関する心理数値の知識や解釈をお伝えすることで解決している。

大事なのは、どういった手順、根拠となる数値があれば、人は動かす事が出来るのか?ということであり、経営学の本質は、きちんと学べば、誰でも一定水準以上で人を動かすことが出来るようになれることにある。

目標を決めるだけなら簡単だ。成果の良し悪しを決めるだけなら誰でも出来る。

難しいのは、成果を改善していくことで、成果を改善するには、社員たちの行動や考え方を変えていかなければならない。

  • 今よりももっとこだわりを持って作業をさせる。
  • 日々、もっと試行錯誤をして業務をするようにさせる。
  • 自分1人ではなく、周囲のメンバーと連携して作業をするようにさせる。

成果を出すには、今という状況を変えることを意味し、その本質は誘導だ。

今社員が考えていること、大事だと思っていることを、自分が描いているビジョンへと書き換える。

そのためには、説得・共感・賛同を得るためのノウハウが必要で、話し合いでイニシアチブを握るための武器が必要になる。営業でも、指示・指導・面談をする際にも、ミーティングや会議という集団の場でも、事前にストーリーを作り、資料に落とし、会話の展開を支配できるようになれば、人は動かせる。

そしてそれはノウハウであり、個人の才能には依存しない。

それこそがマネジメントという仕組みであり、全員で一丸となって1つの目標に向かい、同じ課題を意識して、考えたソリューションに対して協力する。

誘導や支配といった強い言葉をあえて使わせていただいたが、誰もが納得して、賛同したくなる。

それぞれが不満や反論を心の中で思うのではなく、納得して仕事をしてもらいたい。

その仕組みを作り上げる事が出来れば、必ず大きな成果を手に入れる事が出来る。

【無料】RABLE式離職率計算EXCELテンプレート

無料|RABLE式離職率計算EXCELテンプレート

優秀な人材が定着しない!とお困りならば、ぜひ、手に入れてください。無料です。

-従業員満足度調査

© 2021 RABLE Powered by AFFINGER5