モチベーション診断

上司に対する発言の気軽さ:RABLE式 モチベーション診断

仕事に対するモチベーションにおいて、上司との関係性が占める割合は非常に高いです。その理由は、上司は部下に対して決定(指示・管理)権限と権利付与権を持つからです。

上司との関係性が上手くいっていない(上司に対して思っていることを言えない、あるいは怖いと感じている)場合には、以下の行動となってしまうからです。

  • 疑問や不信感を持っても、それを解消するような質問や確認ができない。
  • 指示や方針が不適切・非効率でも黙って従うしかない。
  • メンバー同士で連携や意見交換をしていても、それを阻害される

つまり、現場の社員がどれほど頑張っても自身の努力が正当に評価されないだけでなく、不必要な業務を増やされたり、非効率なやりかたを強要されたりなど、自分の業務遂行を阻害したり、チームでの連携の妨げをしてしまっていても、決定権や人事評価権、裁量権を持つために、部下の努力では改善のしようがなくなってしまいます。

そういった状況になれば、部下たちは理不尽さや未来への絶望感を感じ、努力をしても未来はよくならないと感じ、やる気を失ってしまいます。

部下の態度や意欲は自分を映す鏡である

部下のやる気に対して大きな要素としてLMXというものがあります。LMXとは【Leader-Member-Exchange】の略で、部下のやる気は上司に対する信頼度と交換されるものであるという事実が明らかになっています。

この場合の信頼とは、様々な切り口が存在します。

  1. 上司の指示は、適切で状況や内容を遂行するために効果的だと思う
  2. 上司は、職場全体のことを考えて、行動している。
  3. 上司は、部下1人1人の事をよく見ていて、部下想いの人だと思う

他にも様々なものが存在します。そういった総合的な上司への信頼から、「この人の指示にはきちんと従おう」や「この人の期待に応えたい」、「何としてもこの人が提示した目標を達成したい」という行動につながっていきます。

簡単に言えば、同じ目標や指示を言っていても、上司の人柄や能力が変われば、部下の仕事ぶりは変わるという事です。部下想い、あるいは有能な上司の下と理不尽であったり、現場を知ろうとしない上司の下では部下のやる気が変わるという事は、当たり前のことであり、部下の振る舞いは管理者としての自分の能力を映す鏡であるといえます。

Q18.あなたは、業務中に、上司や先輩との会話に関して、
気軽に話しかけることに対してどれだけ抵抗がありますか?

業務の受け答えはするが、
自分から話しかけるには抵抗がある
L4
L3
L2
L1
上司や先輩と仕事の話で盛り上がるので、
一切抵抗を感じない
R1
R2
R3
R4

<業務の受け答えはするが、自分から話しかけるには抵抗がある>

「上司との関係性は良好ですか?」と聞いても、実際にモチベートされてなくても良好だと回答する人がいます。そこで、当項目では、「上司や先輩に対して、自分から話しかけることができるか?」という事実行動を抜き出しています。

その回答において、(疑問やわからないことがあったり、相談したいことがあっても)業務の受け答えはするが自分か話しかけるには抵抗があると回答した場合には、上司との関係性が悪いと思っていなくても、現実として、良好な関係性が構築できていない可能性が高いです。

上司が仕事をしているとき、どういったタイミングで言い出せばいいかわからない。こんなことを聞けば、「少し考えたらわかるだろ」、「自分で考えようともしないのか」と言われるかもしれないし、単純なものであれば、気まずくて聞けないという場合もあるかもしれません。

逆に、普段から雑談している先輩や動機には、些細な質問や確認でも話しやすいはずです。報連相と普段の仕事状況は密接に関係しています。普段から雑談や話をしたこともない人に、報連相をしろ、と言われたって心理的に難しいのは凄く当たり前のことです。

<上司や先輩と仕事の話で盛り上がるので、一切抵抗を感じない>

逆に「上司や先輩と仕事の話で盛り上がるので、一切抵抗を感じない」と回答している人は、非常に仕事がやりやすいはずです。

些細な疑問を感じた時、こうしたらどうかという思い付いた時、気軽に質問ができていれば、報連相をしろ、と指示することなく、当たり前のこととして意識しなくともできているはずです。それは報連相が業務外で育成することではなく、良好な関係下では自然と発生するものだからです。

すると、普段の会話の中で改善が進むからです。例えば、部下から以下のような質問や会話が始まっていきます。

提案:●●ということがあったので、△△しておくほうがいいですか?

連絡:そういえば、●●といったことがありましたよ。

相談:○○で困っています。何か良いアイデアがあれば教えてほしいです。

反対に、普段から会話も無い場合は、「問題あったり、相談があれば乗るぞ。」と部下に伝えていたとしもて、部下から話しかけてくるわけがありません。

つまり、上司と部下の会話が日常化されているか?どうかで決定されます。

部下や上司の態度に振り回されないためのアドバイス

普段からしていないことでも、必要であればする、というのはほとんどの場合できません。なぜなら、慣れないことは心理的に抵抗がありますし、慣れていないために、その行動自体を上手くできないからです。

上司と部下の会話でも同じです。会話を繰り返すときに、人間は以下のことを学習していきます。

When:どのタイミングでその話を切り出せば良いか?話す時間はいつにするか?

What:どういった内容であれば、報告や連絡や相談をするべきか?

Where:どのような状況になれば、必ず会話するべきか?

Who:その状況に対処できる人や、そのトラブルに詳しい適切な人は誰か?

Why:提案や報告、相談をしなければ、どのような未来、損失があるか実感できるか?

How;提案内容や問題意識、報告を共有するための会話は、どうすれば適切にできるか?

会話に慣れていなければ、相手に上手く伝わらないかもしれません。上司に伝えるタイミングを逃し忘れてしまうかもしれません。そのトラブル・内容に対処できない人に伝えてしまうかもしれません。そのような不安から、上司と部下での会話が減ってしまいます。

これらは普段の会話から積み重ねる1つのノウハウなのです。だからこそ、普段から上司や先輩と話す機会を持ち、会話することに慣れておく、意識をしなくとも様々な会話を共有できる環境を作り上げておくことが重要です。上司と部下の間でのコミュニケーション回数や時間というのは、共有する情報の質を高める効果に直結します。

この点数が低い人にあなたがしてあげられること

この問題を逆に見れば、報連相をしにくい雰囲気を出している、そのような環境を作り出してしまっているとも取れます。

仕事を円滑に進めるためには、報連相が必要ですが、これには部下の自発的な行動が必要です。この行動を要求するためには、【命・解・援】という義務が発生します。

命令…どのような内容や、いつ、どのような状況になれば、必ず報連相するよう命令する。

解決…相談や連絡、報告があった際には、自分が率先して解決にあたる、責任を取ると示す

援助…困っている部下やトラブルが起きれば、発見すればすぐにサポート・フォローに回る

もちろん、上司や先輩は、部下に対して変に気を遣う必要も下手に出る必要もありません。あなたは部下の仕事ぶりを評価し、指導、指示できる立場にあります。

しかし、その一方で、部下や職場全体の成果という数値事実にあなたは責任を持たねばなりません。

どうすれば部下がトラブルや業務中に違和感があれば報告してくるようになるのか?、指導されたとき、理解できなければ質問をしてくるようになるのか?同じ失敗を繰り返さないように相談してくるようになるのか?その行動を引き出せたか?という事実に責任を持つ必要があります。

指導・管理側は部下に対して、指示・評価の絶対の権利を持ちますが、部下の成果に対する責任を持つ義務があります。

それらのことを理解し、普段からの会話を日常化し、質問・相談がしやすい環境づくりをすることが大切です。

もちろん、部下によっては性格的に問題がある場合があるかもしれません。しかし、それは人事評価を下し、それに基づき対処することであり、いわば例外処理です。

働きやすい職場づくりへのヒント

最後に、これを読んでいるあなたが上司に対して、どの程度の心理的な抵抗を感じているのか?ということを以下のような質問を自分にしてみましょう。

また、あなたが上司ならば、部下はどのようなことに抵抗を感じやすいのか?ということを明らかにしてみましょう。

  • 些細な内容であれば、どんな場面でも緊張することなく質問できるか?
  • 不安であれば、何度でも確認することができるか?
  • 悩んでいる時に、相談すれば、上司や先輩は対応してくれると思えているか?
  • トラブルが起きた時、先輩や上司が責任を持って対処してくれるか?

まずこの信頼感を、先輩社員や上司が与えられているか?を確認することが重要です。立場が弱い人間や知識もスキルも足りていない社員の責任としても何も解決しません。

マネジメントでは、最終的な結果となる部下ではなく、コントロール側の先輩社員・上司を対象とすべきです。すると「○○を感じれば、□□するようになる」というデータを得れ、○○を感じさせるために、□□の指導をしてください、というように、人材の育成を仕組化することができるようになります。

そのためにRableでは、報連相をしていますか?ではなく、報連相を阻害している原因を特定し、そのデータをもとに、その原因を解決するためにどういった指導や指示、管理が効果的なのか?というマネジメント施策をクライアント企業に考えてもらっています。

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