従業員満足度調査

【好業績組織デザイン】良質な組織風土・文化の作り方と改革の進め方

  • チーム全体で業績や生産性、品質を高めようという意識を共有できていない。
  • 離職やモチベーションが低下している社員を見ても、誰もサポートしようとしない。
  • 個人主義になっていて、職場貢献や広い視野を持とうとしない。
  • 会議や話し合いをしたがらず、業務をこなすことしか考えていない。

組織風土と自社の様々な課題には密接な関係がある。

もし発生している課題が、特定の社員、部署、店舗だけにみられるのであれば、上司のマネジメント力の問題、本人のやる気・能力の問題になるが、職場全体で起きている、そういった社員が多いと感じたときにそれは風土・文化の問題となる。

会社で起きるあらゆる課題は実は起きるべくして起きている。

  • みんながそうしているから。
  • ○○をしている社員がいても、上司が怒らないから。
  • それが重要だと指示や指導を受けなかった。

会社組織とは伝言ゲームだ。

入社時は、それぞれの個性があっても、その職場で働いている内に、職業人格・職場人格というものが出来上がる。日常生活では真面目な人も、その職場でやっている当たり前に慣れてしまえば「これは悪いことだと思うけれど、みんなもやっていることだから」といったように感覚が麻痺し、組織慣性、集団バイアス・心理によって正当化されてしまう。

社内で発生している問題は、優秀なほんの一握りの人を除いて、ほとんどの社員問題であると認識しながら、改善をしようと思っていないことに、あなたは頭を抱え、組織風土を変えたいと感じ、この記事にたどりついたのではないだろうか?

組織風土・文化の質は、自社の人材管理・育成力に直結する。

当記事では、「組織文化・風土とは何か?」、「文化や風土を改革するための方法」の2点について徹底的に掘り下げて解説する。

1.組織風土・文化とは?

組織風土・文化とは、冒頭でお伝えしたとおり、伝言ゲームだ。

あなたは今の仕事・職場・会社で、あなたの本来の性格・能力・知識・経験・価値観通りに振舞えているだろうか?

上司の性格や判断傾向、周囲の仲間の振る舞い、職場ルールに合わせて、自分がどう動くべきかを判断しているはずだし、部外者や新入社員に正論をぶつけられたとしても「この職場では」・「現実的に考えて」などの感情を持つ人の方が多いと思う。

それは悪いことではなく、凄く当たり前のことだ。

「社会人として」、「組織人として」、「○○会社の社員として。」の職業人格、振る舞いであるからだ。

業績に悩んでいる会社のほとんどは採用に活路を見出す。

それは既存の社員では解決できないと考えるからだ。しかし、そういった意図で優秀だと思える社員を採用しても、最終的に自社の一般的な社員になってしまう。

それらは全て組織文化・風土に起因している。

1-1.組織文化・風土は自社のマネジメント力そのもの

あなたの会社でも、業務管理システム、オペレーションマニュアル、研修、人材育成指導、人事考課など、様々な社員をマネジメント・モチベートするために様々な取り組みをなされていることだろう。

組織文化や組織風土はその集大成といえるものになる。

1-1-1. なぜ優秀な社員や有能な管理職がいれば業績は変わるのか?

同じ会社でも、優秀な社員がいたり、責任者が変われば業績は変わる。

それはなぜか?

どのスピードで、どれくらいの精度で、どの程度のレベル(品質)で作業するのか?

「百聞は一見に如かず」ということわざがあるように、近くに優秀な作業員がいれば目標は、「あの人のレベルに少しでも近づこう」という非常にシンプルなものになる。上司・指導側も実際に出来る人が現実に存在することで、非現実的な目標でないと指示・指導しやすいし、周りのメンバーも優秀な社員の段取りや手順、動作を観察し、真似していくことでレベルアップしていく。

エースが職場にいるかいないかは非常に大きい。

1-1-2. 人財という言葉とブラックボックスであるチーム

つまり、成果や目標意識というのは、積み重ねの先にしかない。

  • 100万達成した。来月は120万円目指そう。
  • 不良品率・クレーム率を今月3%抑えられた。これを他の店舗・部署や社員にも目指させよう。

あなたもこれまでに小さな成功体験を積み続けて「ここまでなら実現できる」という感覚を学んできたのではないだろうか?

しかし、それを業績数値や目標としても、他の社員や店舗にはその積み重ねがない。だから、目標を与えられても成功のイメージがもてなければ、無理難題を押し付けられているように感じてしまう。

人財という言葉にあるように、その感覚は一朝一夕では身につかない。

そのチームで達成してきた目標・数値が基本値になり、「ここまでできて当たり前だよね。」という感覚がチームメンバーで共有され、職場文化となる。だから店舗が違えば、その感覚は違うし、「この店舗のメンバーは意識が低い」といった問題が起きる。

フランチャイズビジネスで、「商品も値段もオペレーションも同じ。立地も似ている。でも業績が違う。」のは職場文化にある。

1-2.組織文化改革は社内の非常識を常識化する事

組織風土や文化というのは非常に精神的で、哲学やビジョンといったものに思われがちで、一般社員から見れば、社長たちはマインドや精神論が好きだよね。と思うかもしれないがそれは間違いだ。

人材育成やオペレーションなどは、あくまで手段であって本質ではない。

改善は、これまでできていなかったことを、当たり前に出来て初めて業績に表れる。

  • もっと仕事の効率をよくしてほしい。
  • ミスをなくしてほしい。
  • 連携をとってほしい。
  • 品質にこだわって欲しい。

これらは全て、「現状では不十分」、あるいは「もっと高いレベルでできるはずだ。」と思うから課題になる。

それには意識改革が必要となる。

なぜなら社員たちは、今のレベルが当たり前で、自分たちのレベルや意識が低いと思っていないし、むしろ「私たちは十分頑張っているのに」と思っている。しかし、管理職や経営者たちは、他の優秀な社員、優良店舗や成績が好調だったころの記憶がある。だから、今のレベルは低いと感じる。

その認識のギャップを解消し、常識をアップデートしていかない限り、自社で起こるあらゆる課題や目標改善は達成できない。

2.組織風土改革の進め方

では次に組織風土改革の流れを見ていこう。

2-1.組織風土改革における3つの段階

組織文化・組織風土の書籍を読んだことのある人なら「エドガー・シャイン」という名前を知っておられるのではないだろうか?

この人は、組織文化論の父といわれるくらいに支持されておられる方だが、【エドガーシャイン 組織文化】と検索して上位のページを見てみると非常にマインドチックで、関連論文を相当読み込んでいない人からすれば非常に理解しにくいものであると思うのでわかりやすく解説する。

組織文化の醸成・変革は大きく3つのステージに分かれる。

step
1
アーティファクト(人工物)による刺激

人事考課の基準を変える。人材指導に取り組む。研修をする。マニュアルを作る。これらは全て社員たちの行動を変えるための外部刺激だ。

「これからはこうしてほしい。」、「この手順で行って欲しい。」、「こういったことに取り組んでみよう」など、仕組みやアプリ、ルール、制度、プロジェクト、マネジメントなど、あなたの会社で行う施策は全てこのレベルに該当する。

この段階では、相手は「評価されたいから」、「褒められたいから」、「怒られたくないから」、「指示されたから」といった受身の姿勢で、自分の意思とは全く関係ない。

step
2
バリュー(阿吽の呼吸)の共有・形成

ルールや指示、マニュアルに従い何度も行動を繰り返すと人はそれに慣れていき、次第に指示されずとも自発的に動けるようになる。

「上司が私が求める役割はこうだろうな」、「この状況で私がやるべきことはこれだ」、「こうなると上司や先輩が困るだろうから、先にこの仕事をしよう」など、阿吽の呼吸、1を知って10を知る。察する。空気を読む。といったように、外部刺激がなくとも自発的に、上司や会社目線で考えられたり、行動ができるようになる。

しかし、この段階では、会社全体で共有はされておらず、上司が変われば、メンバーが変われば、職場が変わればできなくなる。

「あるチームだけができている。」といった段階をイメージしてもらえればOKだ。

step
3
パラダイム(基本的仮定・常識)の共有・普遍化

例えば、職場で週1回、アルバイトも社員も参加する課題や改善案を話し合うミーティングをしていたとしよう。

最初は「こんなことを言えば怒られるのではないか?」、「優秀な人がアイデアを出せばいい」と多くのスタッフが考え、「必ず発言を1回するというルール」を作り、「全員がミーティングに参加する」ということの重要性を共有できたとしよう。するとその考えは、最終的に個人の人格にまで影響する。

「コミュニケーションはプライベートでも大事だし、自分の意見を伝えないことは悪だ」、「会議に参加する以上は、何らかの発言をしなければいないのと同じ」、「意見に良い悪いもないし、これを言って空気が悪くなればどうしようと考えること自体ナンセンスだ。」といったように、自分の性格の一部になる。

2-2. 利益率が高い会社では自律成長組織を作り上げる事が出来ている

業務態度やモラル、仕事の手順、コミュニケーション、チームワーク、成果・品質・生産性意識など、どのような考えを共有したいかは、戦略や戦術によって変わるが、行き着く先は、指示や指導、仕組みがなくとも、誰もがそれを当たり前だと認識し、「それをしない人は駄目だろ」と社員個人の価値観に落とし込むことだ。

利益率が高い会社では、研修や仕組みを必要としない。

なぜなら、職場の先輩社員全員がその考えを共有できているので、マニュアルやルールなんかなくても、新入社員が入ってくれば、それを指導し、新入社員もそういった先輩社員の姿を見たり、指導を通じていつの間にかその思考ができるようになっている。

施策が必要になるのは、自社にそういった事が出来る社員が少ない・いないからだ。

同じ業績評価の仕組みでも、オペレーションが一緒でも、働いている人が変われば業績は変わる。経営の本質は、一握りの優秀な社員を確保するのではなく、いかに全体のレベルをあげることができるか?だ。

3.組織風土改革におけるアンケートサーベイ

組織文化・風土は、人材に関するあらゆるマネジメントの成果であるといえる。

  • 指示・指導・研修をした結果、社員たちの考えに変化は見られたのか?
  • 制度や仕組み、ルール・マニュアルの策定によって、社員の行動は変化したか?
  • あるテーマに関して、理解できている社員はどれだけの割合か?

伝言ゲームがどれだけの精度でできているか?が重要になる。そこで活用されているのが、従業員満足度調査などの組織サーベイだ。

3.1 組織文化・風土を改革するために必要となる3つのレポート

組織サーベイや従業員満足度調査(ES)は単に課題を知るためのものではなく、マネジメントの進捗や成果を可視化するためにも活用できる。

3-1-1 個人データ

  • あなたは○○について、どういった判断をする事が多いですか?
  • あなたは○○と■■であれば、どちらを優先しますか?
  • ○○に関して、あなたはどういった印象を持っていますか?

自社で課題となっている、取り組んでいるテーマと紐付けて、上記のようなアンケートをすることで、社員たちの行動や考えは変化したのか?を数値で評価する事が出来る。

1人1人の社員の個人データがあれば、現場の管理者やその社員の指導担当者は、自分の指示・指導がきちんと理解されているかどうかがわかるし、項目ごとのスコアをみれば、「○○の指導は上手くいったが、■■は不十分なので引き続き指導する」といった業務を通じた指導に活用する事が出来る。

またデータを見れば、社員たちがどのような思考になっているかが見えてくるし、「この社員はこういった考えを持っているから、まずはその認識のギャップから解消していこう」といったように、社員の深層心理や心の内に秘めている想いを知ることも出来る。

3-1-2 社内全体データ

組織レベルでのレポートでは、スコアの高低ではなく”分散”という回答傾向を見ていく。

個人成績と全体成績の見方は異なる。

チームレベルでは、平均点が高い・低いというよりも回答傾向の偏りを重視する。

A:アンケートの回答傾向に散らばりが見られる。

B:アンケートの回答傾向が低スコアでまとまっている。

C:アンケートの回答傾向が高スコアでまとまっている。

A:回答が散らばっている場合

回答が散らばるということは、個人の能力や性格に依存するということを意味し、社員たちの入社前から持っていた価値観や学習スキル、能力、性格の差であり、出来る社員もいるし、出来ない社員もいる。つまり、会社や職場、上司からしてみれば、マネジメントを実行していない、あるいは成果が出ていない、非常にパーソナリティな部分に現状では依存してしまっている項目であるとわかる。

B:低スコアでまとまっている場合

回答が低スコアでまとまっているということは、組織の逆機能、悪い組織文化が浸透してしまっていることを意味している。それらの項目をほうっておけば、先輩や他のメンバーから影響を受けてしまい、チームの全メンバーがその項目に対して、消極的・否定的な態度を持ってしまうようになる。

C:高スコアでまとまっている場合

回答が高スコアでまとまっているということは、本質的な理解・価値観の共有が出来ていることを意味し、それらの項目は、人事考課に取り入れたり、研修、人材育成マニュアルにいれなくともできる自社の強みであるといえる。自社社員たちは、心からそれが重要だと考え、普段の業務でもそれを重視し、出来ない社員がいればそれを出来るように指導したり、「できるようになろう」という組織慣性が働いている。

3-1-3. チームデータ

個人データと全体データの双方が作成できれば、後は比較をするだけだ。

社内データと比べていけば、管理職たちの能力の差やチーム課題が見えてくる。他の職場、管理職のチームでは出来ているが、この職場ではできていない、あるいは、他のチームよりも優れている。

このようなデータがあれば、現場管理職たちがマネジメントに力を入れるようになるし、それぞれの項目に対して、優秀な管理職からヒアリングしたり、成功の秘訣をノウハウ化したりするなど、様々なことに応用できる。

3.2 組織文化・風土とデータサイエンス

組織文化も人材育成も本質は同じだ。

違うのは、目の前の相手を指導する「1対1の関係」なのか、チーム全体を指導する「対集団の関係」なのかの違いだけだ。

人材育成は目の前の相手をスキルアップさせ、優秀な社員にする。

しかし、チーム全体がレベルアップし、これまで優秀だと思えたレベルで全員のパフォーマンスが上がれば「ウチでは当たり前だよね」という常識になる。優秀かどうかというのは、あくまで相対的な話に過ぎず、レベルの低い職場に行けば、あなたの職場では標準レベルの社員が優秀な社員となる。

組織文化といえば非常に抽象的なものと思われがちだが、結論は、「自分と同じレベルで考えて動ける人間をチームの何割の人間にコピーする事が出来たか?」という非常にシンプルなものだ。

だから数値化できる。数値化できるのなら管理できる。

なぜなら数値を見れば、「この人は○○の項目のスコアが低いです。理解できるまで指導してください」といったタスクが生まれるからだ。

私たちは、組織サーベイや従業員満足度調査をすることを専門としていない。

クライアント企業で実施しているマネジメント施策の成果を可視化し、改善できるまで継続し、成果を出すために必要な数値を作りだすために必要だから提案している。

「マネジメントが上手くいったかどうか」、「社員全体の意識が変わったか」、「それが一時の変化ではなく、職場で日常的なものとして定着できたか」これらを数値で管理することに挑戦しよう。

様々な会社で行われる施策や現場での指導が一時で終わってしまうのは、相手・チームが変わるまで継続しないからだ。

「自分は指導をした。研修をした。説明をした。会議で共有した。」などの行動主義になっているからだ。

相手の心を動かし、行動を変えなければやっていないのと同じで、それは数値を見ないことにはわからない。出来ていなければ継続、指導や管理をやめていいのは、相手に指示・評価をしなくとも当たり前にできるようになってからだ。

組織文化や風土の改革はそれほど難しくない。

上手くいかない原因の大半は、定着する前に「これで十分だろう」と辞めてしまうことにある。

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