あなたの会社では売上の他に、管理職の成果を何で測っているだろうか？離職率低下・人材育成・部下のモチベーションアップなど様々な要素が考えられる。
本日の記事では、売上以外のマネジメント能力を人事評価に簡単に落とし込む方法をお伝えする。中堅以上の規模の会社はもちろん、管理職が3名程度の中小企業であっても、実践すべき内容であるので是非じっくりと読んでみて欲しい。
マネジメント成果を作成していくためには以下の3つの要素を人事評価に落とし込む
- 新入社員を離職させずに、しっかりと育成できているかどうか？の評価
- 勤続年数の長い社員を離職させずに、しっかりと育成出来ているかどうか？の評価
- 優秀な社員を増やし、問題のある社員を減らすことが出来ているかどうか？の評価
本題に入る前に、基本となる人事評価の本来の目的から整理しよう。
人事評価の本来の目的とは、給与や昇進に反映させるという給与計算機能ではなく、しっかりと成果の是非を数値で把握することで、以下の４つのメッセ－ジを社員に与えるためにある。
- 自身の努力は成果につながっているかという事実を客観的に知れるものか？
- 努力している人と努力していない人の区別が出来る納得性の高い物であるか？
- これからもその行動を続けていきたいと思える評価内容であるか？
- 評価内容を見ることで、自分に何を求められているか？がわかりやすいか？
上記の４つのメッセージをきちんと伝えることを上司の評価で出来ていれば、以下の2つを意識した部下の行動が生まれる。
- 成果が出るように自分自身の行動を振り返り、試行錯誤し、改善しようとする。
- 努力していないことが分かる管理システムが、社員の行動を管理・監督する。
人事評価には様々な観点の評価があるが、当記事では、管理職に職場管理・部下管理を熱心に取り組ませるようにするための人事評価に注目して解説していく。
ではこれから、管理職の能力評価をするための９つの手順についてお伝えしていこう。
１．管理職の管理能力を示す指標を何で測るか？を考えよう
あなたの会社では、優秀な管理職とは、どのような成果を出せるのか？ということを数値でしっかりと定義しているだろうか？
会社によって、重視していきたい要素は当然異なる。そこで以下の3つのステップで管理職評価の指標作成を考えてみよう。
1-1. 管理職の管理能力を定義してみよう。
管理能力には様々な定義が存在する。それをまず箇条書き形式で考えて見よう。
- 部署全体の指揮が上手く、ロス率や不良品率を低下させた。
- 部下の人材育成が上手く、職場の製品・サービスの質を高める事が出来た。
- 部下のやる気や成長に対して前向きに取り組むようになることで生産性が上がった。
- 部下管理が上手く、離職者が減ることによって、人手不足状況から脱却した。
細かく上げれば、他にもさまざまな定義が存在するが、大きくは、【人員数・作業スピード・成果の質・コスト削減】の４つしかない。
その関係性は以下のようなものになる。
1-2. リテンションマネジメントの成果指標を考えてみよう。
定着率の改善（リテンションマネジメント）は、従業員満足や人材マネジメントの成果を測るうえで必ず登場する考え方だ。
組織心理学では、従業員満足度に対して以下のような前提が存在する。
- 真面目にルールを守り、熱心に働いている社員は辞めない。
- スキルアップが出来る職場環境にある社員は辞めようとしない。
- 仕事に対して熱心でやる気のある社員は辞めようとしない。
つまり、従業員満足度の点数でいくら高得点をとろうが、社員面談で良い受け答えをしようが、離職率が高く、定着率が低ければ、社員のやる気は低いという事が考えられる。
そういった点から、確実に観測できる事実として、部下教育・管理の成果指標として、定着率が最も良い指標と考えられている。
離職率以外の真面目さ・能力・やる気というのは非常に主観的で、事実としての数値で評価できないという理由があるのも1つの要因だ。
1-3. 管理職のマネジメント能力を評価するデータを作成しよう
次に以下の表を見て欲しい。以下のデータは私たちが提供しているエクセルテンプレートで自動排出されるものを引用したものだ。
上記の表は、それぞれの管理職が集計期間に置いて担当した社員の採用人数と離職人数とその人数の増減を見たグラフになる。
高橋部長と田中部長のデータを比較して欲しい。新人を任せられている人数は、ほぼ同じだが、離職させた人数では田中部長が40人も多い。
このデータには、「他の人から見てこの人は能力が高いと思う。」という主観性は一切ない。つまり、高橋部長や田中部長の人柄によって変動しない客観的な事実となる数値だ。
どの管理職が新入社員を何名かかえているのか？そして管理している全ての部下の内何人辞めさせてしまっているのか？という事実データであるからだ。
上記のデータを見て、あなたは、田中部長が、部下のモチベーションアップに熱心に行い、人材教育をしていると思えるだろうか？
例えば以下の状況を想像してみて欲しい。
- 経営幹部からの人間性の評価では、田中部長は高い評価を受けていた。
- 職場のベテラン社員からは、田中部長への評価が非常に高い点数がついていた。
- しかし、田中部長の管理下では離職率は最も高く、周囲の意見と数値にギャップが発生する。
経営学に基づくしっかりとした管理では、「仮にきちんとマネジメントしていたとしたら、こんなに離職者は発生していないはずだ。その理由は、上司や職場に満足している社員は辞めることが想定しにくいから。」と一般的に考えて判断するからだ。
私たちが部下管理・育成能力の成果指標として、定着率を重要視しているのはこのためだ。
２．管理職の新人育成能力を評価しよう
管理職のマネジメント能力においては、新入社員の育成が上手な管理職と、すでに働いている既存社員のマネジメント能力の2つに分けて評価しなければならない。
なぜなら、人を育成する能力と管理する能力は違うためだ。新人に教えるのが上手い面倒見の良い上司と部下に頼られ、職場をリードすることのできる上司は同一人物ではないことの方が多い。
そこで、まずは、新入社員の育成能力を評価するための数値データから確認していこう。
2-1. 新入社員の定着率を管理職評価にしよう。
まずは、以下の表を見ていこう。新人社員の定着人数の比較を示したものだ。
上記の表は、新入社員が入社してから1ヶ月・3ヵ月・半年・1年・2年・3年と期間が経過する中で、どれくらいの期間を働いた社員が、どの管理職の元で、何名離職しているのか？ということを表している。
こちらの表にある、「その他」とは、田中部長・高橋部長・加藤部長以外の管理職合計だ。また、一番右の列には、会社平均も出力している。
表では、少し見づらいかもしれないので、グラフデータも合わせて見てみよう。
上記の表があれば、それぞれの管理職（新人担当者）ごとの新人教育能力を簡単に比較することが出来るようになる。また平均的な能力と比較できるように、会社平均を必ずグラフに取り入れている。
Checkすべきポイントは以下の2つだ。
- 会社平均よりも、定着率が高い管理職は誰か？
- 会社平均よりも、定着率が低い管理職は誰か？
上記のグラフでは、高橋部長の新入社員マネジメント能力が非常に優れていることがわかるだろう。しかし、高橋部長が他の管理職とどれほどの能力差があるのか？ということがわかりづらい。そこで、次のグラフを紹介していこう。
2-2. 管理職ごとの新入社員マネジメント能力の差を確認しよう。
更に上記の表を細かくみていこう。以下のデータは、それぞれの管理職の数値を会社平均と比較したデータとなる。
上記の表を見れば、誰が新人指導に向いていないのか？それぞれの経験年数に対する相性は？という、新入社員の育成を任せるならば、どの管理職が適任なのか？が一目瞭然になる。
上記の管理能力に関する人評価データは以下のマネジメントをする際にも役立つ。
１．ミッションの指示機能
部下管理をこれから熱心に行ってほしいことを全管理職に通達する。
２．管理職への監視機能
数値で成果を可視化できるので、今まで通りのやり方のままで、やり方を変えていない事は数値で簡単にわかってしまう。「新人にやる気がない。根性がない。」という言い訳が通用しない事を明確にする。
３．変化への動機付け機能
数値で他の管理職との成果が比較できるので、「自分は良い上司なはずだ。」と言う管理職の思い込みや反発を防ぎ、「数値が悪い以上、今までのやり方ではなく、新しい部下管理スタイルへと変わらなければいけない」ことを動機付ける。
４．目標基準の納得性機能
他の管理職のデータと比較できるため、他の管理職が達成している数値を見ることが出来る。そのことは、その目標が机上の空論の数値ではなく、現実に達成している人がいることをわからせることで、目標を受け入れさせることが出来る。
ここまでのデータが完成すれば、新入社員の育成が上手な管理職を特定することが可能となるため、「最近の若い人は採用しても、すぐに離職してしまう。」という課題を抱えている企業でも、解決方法が簡単に見えてくるだろう。
実際、私たちは、このデータを作成した後に、それぞれの能力の違いはどこにあるのか？という、管理職の能力をリサーチし、新入社員の育成にどのような意識を持つことが大切なのか？ということをデータから明らかにしていく。
リサーチ方法について、詳しく知りたい方は、こちらの記事を読んでいただきたい。
３．管理職ごとのリテンションデータを人員配置に役立てる
ここまでご紹介したリテンションデータは、どの管理職に新人教育を任せるか？という人員配置や教育担当者を決定する際にも有用なデータとなる。
次に、新人教育ではなく、長く働いている社員を含めたマネジメント能力について評価するためのデータも見ていこう。以下は、勤続年数ごとに、どれほどの業務が出来るようになっているか？ということを4段階に分岐している。
定義に関して詳しい説明や分析方法に関しては以下の記事で詳しく説明しているので、まだ読まれていない方は以下の記事を読んでいただきたい。
当テンプレートでは、以下の様に勤続年数別に4つのグループに分類できるようにしている。黄色のセルに数値を入力すれば、勤続年数ごとのデータを集計できるようになっている。
上記で設定した期間ごとの離職人数データが以下の表となっている。
これらの数値データを見れば、ベテラン社員を離職させてしまっているのは、どの管理職は、中堅層の社員を離職させてしまっているのか？または、ベテラン層の社員を離職させてしまっているのか？ということがわかるようになる。
上記の表を使って以下のことを考えるようにしよう。
- どの管理職が、新人（未成熟層）社員を多く離職させているのか？
- どの管理職が、若手（新人層）社員を多く離職させているのか？
- どの管理職が、中堅社員を多く離職させているのか？
- どの管理職が、ベテラン社員を多く離職させているのか？
逆に考えれば「どの管理職は、どの段階の社員の指導や管理を得意としているのか？」という事を決定することにつながる。
このような数値を作成しておけば、以下のように人員配置を考える際に役立つ。
- 新人を指導するのに向いているのはどの管理職か？
- 若手や中堅社員など、一般社員との関係性を上手く作れる人はどの管理職か？
- 経験豊富な社員を上手く扱える社員はどの管理職か？
職場やチームの相性を考えて、誰をどこに配置し、どの様なチームビルディングを行っていくのか？評価データがあれば、目的をもって人員の配置をすることが可能になる。
４．リテンションマネジメントの成果を標準化しよう
ここまでの離職人数データだけで、管理能力を評価してしまうと、管理人数が多くなればなるほど、増えてしまう。
つまり、管理能力が低く部下が少ない管理職は評価が高くなり、優秀で多くの部下を持っている管理職程、低い評価になりがちになってしまうという問題が生じてしまうため、ここまでのデータでも不十分である。ということだ。
そこで以下の様に、管理人数と離職数の割合で、離職発生比率（人材ロス比率）を計算することで、データサイズの標準化を行おう。
上記の様に、データサイズを標準化させることで、誰が離職者の発生率が高いのか？というデータの大きさに左右されない公平な評価をすることが出来るようになる。
上記の表の場合、ロス比率が低いほどに、離職させない管理職というように評価ができる。ロス比率が高いほどに、人材を無駄にしている管理職であるという評価を下せるようになるのだ。
５．リテンションマネジメントの成果は、質に関して評価しよう
ここまでの内容を読めば、離職させないだけがリテンションマネジメントと思われるかもしれないが、リテンションでは、マネジメントの質に関する評価も必要となる。
そこで、私たちは5つの社員ペルソナを定義している。詳しい考え方や分析方法については以下の記事でご紹介しているので是非当記事と併せて読んでみるようにしてほしい。
5-1.事業規模を拡大させるための管理者の評価とは？
以下の表に記載している黄色の部分の人数は、それぞれの管理職の元で発生した離職人数だ。
上記の表を見れば、なぜ、事業規模が拡大できないのか？という原因が見えてくるはずだ。
私たちは、辞めてもらっては困る社員【コア・エース・標準】の離職比率を下げることを管理職の評価対象としている。
逆に辞めても構わない社員【わけあり・問題】の離職比率は高くなった方が評価は高くなるというようにも利用できるだろう。
5-2. それぞれの社員が離職すると発生する状況とは？
これらの社員が離職すると、どのような課題が発生するのか？ということを確認しておこう。データの読み取り方を以下に記載しておくので参考にして欲しい。
データの読み取り方は以下の5通り
１．コア社員の離職が多い場合
職場を回す社員が減っており、バタバタしたり、チームワークが取れない職場になっている。
２．エース社員の離職が多い場合
生産やセールスをリードする社員が不足しており、売上や生産性が低下する傾向が表れやすい。
３．標準社員の離職が多い場合
人員不足に悩まされ、生産性目標に満たなかったり、売上の取りこぼしが発生し、減収になる。
４．わけあり社員の離職が多い場合
職場のコミュニケーションが良好になったり、社員の不満が減ったりと職場環境が改善される。
５．問題社員の離職が多い場合
職場でトラブルやミスを多く発生させる社員が減ることで、そのフォローや対応が減り、他の社員の時間が割かれないことで職場全体の生産性が向上する。
上記の様に、誰が辞めたか？という事と成果を連動させることは非常に重要だ。なぜなら、「誰が辞めたか？」と言う中身次第で職場・会社にもたらさせる最終成果・効果は変化するからだ。
そのため、単純に何人の人数の離職が減ったか？という数の視点だけでなく、社員の質という視点を取り入れた成果を心がけるようにしよう。
６．社員の数と質の2つを目指させる成果指標を作成しよう
上記のデータは離職人数とその内訳に視点を当てたものだが、以下のデータは、それぞれの管理職が担当した新入社員データである。つまり、採用段階からリテンションマネジメントを考えるためのデータだ。
例えば、幹部候補や店長候補など、主要な業務を任せるために採用した人材だ。このように、将来的に担わせる業務を見込んで採用した社員【見込み人数】を、どの管理職が離職させてしまっているのか確認していこう。
この見込み人数の増やし方は2通りの方法が考えられる。
- 該当する社員を離職させないようにマネジメントする。
- 人材教育によって、社員のラベルを変化（質を上げる）させる。
前者の考え方は、コア社員を辞めさせないようにする試みが効果的だ。それぞれの社員に、将来的にどのような役目を担って欲しいのか？という期待している内容を具体的に伝えていこう。
後者の考え方では、人材教育の方法を改革し、いかにエース社員をコア社員に変えるのか？さらには、標準社員をエース社員に引き上げる。他にも、わけあり社員をエース社員へと変える意識改革をしていく。等の方法が考えられる。
現状の社員の質と人材の教育による社員の質の変化、そして社員の増減見込みといった【人数の変化】【社員の質の変化】という2つの数値の推移を評価していこう。
そうすることで、部下管理だけではなく、人材育成にも力を入れて取り組ませる人事評価の運用が両立できるようになる。
７．会社の生産性に貢献しているかの最終成果を評価しよう
管理職毎の採用人数（教育人数）と離職人数のそれぞれが出せれば、【採用人数－離職人数】を計算して、以下のような年間の人材マネジメントの最終成果を算出しよう。
上記の表で最終的な人事評価をする目的は２つだ。
- 部下を辞めさせない！人員数の増加！という離職抑制を動機付ける目的
- 単なる頭数ではなく、質を高めるように人材育成への動機づけをする目的
上記の2つの指標があれば、人材に関するクオリティとボリュームを達成できる仕組みを作り上げることが可能だ。
８．誰の評価をするのか？を決定し、複数の視点からデータラベルを使い分けよう
人材・部下管理に関する評価の枠組みが完成させる事が出来れば、あとは具体的な話を詰めていこう。
具体的にはWho（誰を管理すること）を主軸においた人事評価制度なのか？を明確にしよう。
例えば、アルバイトが中心の会社であれば、管理職毎の評価ではなく、「指導アルバイト」ごとにすべきであるし、正社員中心での会社でも、勤続年数が2、3年の先輩社員を新人の指導担当にしているならば、指導担当社員ごとにデータを取っていく事が効果的だ。
なぜなら、そのデータを見せて、行動を変えたい対象が「部下管理をしている主体者」であるからだ。
だからこそ、改めて、あなたの会社で部下管理・教育を実際の管理オペレーションで担っているのは誰だろうか？ということを考えてみていただきたい。
私たちが提供しているエクセルでは、以下の黄色のセルには自由に名前を入力できる仕様としている。以下のサンプルでは、部長や課長などの役職となっているが、会社によってはアルバイト名が入力されることだってある。
リテンションマネジメントに限らず、マネジメントで大事なことは、役職を評価する事ではなく、どのような立場の社員でも良いが、マネジメント行動を評価することにある。
部下管理・教育に対して強い影響力を持った社員をどのようにコントロールすべきか？その為の人事評価をどのように活用すべきか？ということの方が重要だということを忘れないでいただきたい。
まとめ
ここまでのデータを振り返っておこう。
リテンションマネジメントを実践するためには、新入社員の離職率・勤続年数が長い社員の離職率・優秀な社員の離職率という3種類のデータをそれぞれの管理者評価としていくことにある。
ここまでのデータが完成すれば、部下に対するマネジメント能力・人材育成における教育成果を評価に落とし込むこと可能となる。すると、どのように人材を管理すべきか？という仕組みが自動的に出来上がる。
この記事で繰り返しお伝えしてきたように、人事評価は給与計算の仕組みではない。
どの様な数値を作り、その数値を社員に対してフィードバックすることで、どの様な意識を持ってもらい、どの様な行動をとる様に導いていくのか？
それが人事評価の本来の目的だ。
評価が高ければ、「これからも続けていこう」となるし、評価が悪ければ「次回までには改善しよう」となる。
是非、当記事を参考にして、①どのような行動を社員に取らせたいのか？、②そのメッセージを演出するにはどのような数値が効果的か？をまず考えてみて欲しい。
そうすれば、必ずあなたの会社に合った、現実の課題解決に直結する人事評価の運用が出来るようになるはずだ。
