業績目標を達成する、コストを削減する、新しいルールや制度を運用する、人材を育成する、いずれのシーンにおいても現場責任者である中間管理職が鍵になってくる。どんな施策、試みも成果として形にするには、現場に落とし、本来の目的通りに適切に運用され、一定期間の継続が必要不可欠であるからだ。しかし、新しい試みや制度、改善施策を試みた会社の8割以上が失敗に終わり、途中で断念する結果となっている。
それはなぜか？
ルールや仕組みづくり、ツール開発（導入）、マニュアル作成など、ハード面の整備をすれば、会社は良くなるとほとんどの人が思っているからだ。そして、同時にほとんどの会社で、それを現場で実際に運用する中間管理職の教育が軽視されている。「ツールを導入したり、ルールを変えたり、制度やマニュアルを作れば、それが機能するマネジメントをしてくれるはずだ」という思い込みをしているからだ。
そしてこの問題が厄介である一番の理由は、現場管理職の指示や指導を間違っているか確かめる術がないことにある。変革型ミドルという言葉があるように、実行の主役は中間管理職だ。だからこそ、多くの会社では中間管理職の育成方法に悩んでいる。中間管理職は、現場で経営者と同じ権限を持つが、その一方でサラリーマンであり、「全員が成果を一番に絶対に結果を出す！！」ということに情熱を持っているわけではないからだ。
そこで当記事では、現場の中間管理職に対して、どのような人事考課の基準を取り入れれば、どういった観点でマネジメント評価をすれば、管理職が熱心に人材育成をし、自分のマネジメント力を高めることに意欲的になり、新しい制度やルールの現場への浸透など、様々なマネジメントに取り組んでくれるようになるか？について解説していく。
中堅以上の規模の会社はもちろん、管理職が数名程度の中小企業であっても、改善や提案を積極的にしてくれる会社・職場視点を持ったリーダーシップ溢れる人材へ育てるために効果的なポイントを紹介する内容になっているので、きっと参考になるはずだ。
１．管理職の役割とは？マネジメント力を評価することの重要性
中堅以下の会社では、中間管理職の評価は業績評価（売上・原価などの業績目標達成率）でしか行っていないところがほとんどで、業績が良くなれば、その管理職には、適切なマネジメント力がある、という考えを持っている方が大半だと思う。
もちろん、能力評価や行動評価、360度フィードバックなどを導入している企業もあると思うが、業績評価しかしていなければどのような問題が起こるのかをまず考えてみよう。
1-1．管理職次第で業績が変わる３つの理由
管理職とは、本社と現場をつなぐ連絡員のような存在ではなく、管理職は、組織の拡大化によって現場をみれない経営者や役員の代わりに、３つのマネジメント「社員の業務評価」、「人材育成指導」、「現場の円滑な管理」の権利を持っているいわば社長代理とよべる存在だ。
上記の3つの権力は、以下の3つの価値観を職場にもたらす。
- 上司がこう教えられたから、自分もこうやって指導されたから自分もそう教えている。
- 上司はここさえやっておけば高く評価するから、他はどうでもいい。
- 非効率だけど上司がやれというし口答えはやめておこう
この3つの権力は、仮に職場に業界屈指の知識と経験を持った優秀な部下がいたとしても、管理職に能力がなければ、職場の生産性は上がらないどころか職場は崩壊してしまう状況を作り出してしまう。
なぜなら、社員たちは成果を上げるために仕事をしているのではなく、給与を稼ぎために働いているからだ。
部下たちは心の中で「こうしたほうが効率的なのに」、「その指示は的外れだ。」、「人員配置やタスクの割り振り、スケジューリングが下手」と思っていても、それは口に出せない。上司に評価してもらえなければ昇給・昇格できないし、良かれと思ってやっとことで怒られたくないからだ。
だからこそ、管理職の指示すること、求めること以上の成果を部下は出さないし、指揮官に能力がなければ、部下たちは本来のパフォーマンスを発揮しないしできない。これが指揮官次第で業績が大きく変化する最大の理由だ。
1-2．管理職のマネジメント成果を人事評価に取り入れる必要性
あなたの会社では、「自分と同じ意識を持って、同じ基準で判断してくれ、部下に対して自分が行うような指導ができ、目標達成に向けて情熱を持って取り組んでくれると信じられる管理職」ははたして何人いるだろうか？あるいは、「この基準で評価すれば、8割以上の管理職が同じ意識で現場管理をするようになる」という仕組みがあるだろうか？
そしてそれは月次ベースの売上達成率や原価目標、顧客数、不良品、在庫ロスなどの業績評価だけでは達成できない。なぜならそれらの数字はあくまで最終結果であって、結果を改善するためにどのようなマネジメントをしているのか？どういった取り組みをしているのか？が見えてこないからだ。人事考課の本来の目的は、この数字を見れば、この数字の変化を見れば、管理職は「○○の課題に対して、どういった解決策を投じ、その進捗はどうか？」という改善プロセスを可視化することにある。
「結果が良くなりました。良くありません。」では現場が何を感じ、何の改善に取り組んでいるのかが全く見えてこないし、本社サイドから、アドバイスやマネジメント指導といったサポート・フォローアクションが起こせない。「次月は目標達成できるように頑張るように！」くらいしかコメントできないからだ。
では現場のマネジメント進捗を可視化するためにはどうすればいいのか？ということについて考えてみよう。
当記事では、管理職のマネジメント成果を可視化するために、評価シートや部下評価など、定性的（部下の上司に対してもっている印象）をどのような評価軸で切り取るべきか？というテーマを中心に解説しているが、以下の記事では、管理職のマネジメント成果を業績指標や財務指標をテーマに定量的な視点で評価する方法をご紹介をしている。当記事とあわせて読んでいただくことで、具体的な仕組みづくり、数値を使った運用イメージをもってもらえると思うので、一読していただきたい内容となっている。
２．管理職評価基準にとりいれたいおすすめ44ポイント
ではここからは具体的に管理職のマネジメント成果の評価ポイントをご紹介していく。Rableでは360度フィードバックとして、定期的な従業員満足度調査（ＥＳ）の実施によって、その成果を可視化している。
その中から今回は上司に関連する44個の項目を紹介しよう。
2-1．管理職が身につけるべき心構え（道徳・倫理）に関する9項目
| １．評価者・指揮者としてのモラル
指示・指導・管理権限を持つ人間が身につけていないといけない人間性、あるべき姿。 |
振る舞いや態度の謙虚さ |
| 言葉遣いの丁寧さ | |
| 感情的衝動の抑制 | |
| 行動変化志向 | |
| ロールモデルとしての意識 | |
| ２．経営哲学・道徳・倫理
部下に尊敬される、信頼される、期待に応えたい！と思わせるために必要な道徳・モラル・倫理 |
誰に対しても親身に接する姿勢 |
| 部下の成功に対する喜びの共有 | |
| 部下と一緒に悩める一体感 | |
| 出来るまで面倒をみる責任感 |
経営哲学・倫理・道徳は、経営者が理解していればいいわけでなく、初級管理職の研修や教育に必ず入れなければいけない内容だ。なぜなら、人の上に立つ人間は、この人についていきたい、期待に応えたいという部下からの信頼、尊敬される人間であろうとしないといけないからだ。
経営倫理や道徳は、経営学では1つの研究テーマとなるほど重要なポイントだ。
なぜなら、部下からすれば上司は自分で選べないし、自分の努力で変えられるものではない。だからこそ、上司の人格や人間性は離職原因のトップ3をいつも占めているし、部下のモチベーションを大きく左右する要素だ。そしてこれは自分では気づけにくい。
自分では謙虚に接しているつもりでも「女性からすれば」、「20代からすれば」、「知識・経験がある人間からすれば」など、できているかどうかは自分が感じ取るものでなく、周囲の人間が最終的にどのようなイメージ、印象を持ったか?が全てだ。そしてこの印象が悪ければ、指示された以上の行動をしないし、上司の意図を汲み取ったり、より多くの成果を出そうというモチベーションは生まれない。
なぜなら、上司を味方と捉えるか、敵と捉えるかは部下次第であるからだ。
だからこそ、こういった感情的・道徳的な要素に関して、多くの管理職が「自分ではやっているつもり」と自己評価と周囲との評価に乖離が生じている。部下視点での評価シートやＥＳを取り入れ、管理職が「自分は良い指揮官・指導者でいれているだろうか？」という自問自答を起こさせる事が必要な観点といえる。
2-2．管理職の評価基準として優先的に取り入れるべき12の項目
| ３．部下に対する日常的なフィードバック
自分を見てくれている人には、好感を持ちやすくなる。それを言葉として口にする事が重要 |
仕事ぶりに対する感謝 |
| 仕事ぶりに関する要望 | |
| 課題に関するアドバイス | |
| 発揮して欲しい、任せたい役割の伝達 | |
| ４．わかりやすい・理解しやすい会話術
指示や指導、共有する際には、賛同が必要。それを得やすくするために必要な技能 |
話の具体性、高文脈性 |
| 論点の明確性・一貫性 | |
| 話の論理性・論理展開力 | |
| 内容の信頼性（根拠） | |
| ５．部下を活かす傾聴術
報連相はさせるものではなく、引き出すもので、それを促すために必要な技能 |
相談される人間となるという理念 |
| 話の傾聴姿勢・態度 | |
| 相手の話を引き出す質問力 | |
| 相手の話への相槌、リアクション力 |
中間管理職に求められるのは、指導力、状況判断、人員配置といったマネジメント知識、経験といった小手先のテクニックではなく、部下のやる気・能動性をどれだけ引き出せるかだ。
もちろん「指示が的確であることや指導が上手い。」といったことは優秀なマネージャーであることの1つの要因ではある。しかし、それよりも、部下の主体性・自発性を引き出すことの方がもっと重要だ。
なぜなら、どんな一流の指導者であっても、やる気のない部下を育てられない」からだ。
質よりも量が必要で、指示したことを実践、指導したことを次の行動で実践してくれないことには成長が生まれない。指示がへたくそでも、指導の例えがズレていても、部下思いで、一生懸命な上司には誰もが応えたいと思うし、支えたいという思いが生まれる。すると職場の社員は思いついた意見・問題・改善案があれば積極的に進言し、自分で解決できるものであれば即実践する。
なぜなら、その上司が好きで何とか成果を出させたいと思えるからだ。
人に対して、自分を支持してもらおうと思うのであれば、まず自分が部下に対して、向き合わなければいけない。それができていなければ、上司に「ハイ！わかりました！」といいながら陰で上司の悪口を言われたり、「上司は○○というけど、□□が問題だと思うけどな・・・」と部下の賛同を得られない状況になる。指導して自分の伝えたいことを言う際にも、まず部下の話を聞き「確かにそうだね。でも今はこういう状況で、Ａ君にはまずここからやるべきだと思うだけどどうかな？」と相手を誘導し、納得させる力が必要だ。
権力では、相手の意見をねじ伏せられても、賛同を得ることはできないし、本質的な行動や理解は得られず、部下の発揮できる最大のパフォーマンスを5割も引き出せない。
2-3．管理職のマネジメント評価としておすすめの13個のポイント
| ６．理解・賛同を得る表現力
相手のイメージを膨らませ、自分の意見に賛同させるための会話誘導技能 |
ケース、例え話の上手さ |
| スモールステップでの賛同 | |
| 未来、目標達成時の具体的なイメージ | |
| 目標の現実性演出力 | |
| ７．納得とロジックのある指揮能力
指示に従ってもらう、協力してもらうには、合理的、根拠のある内容でないといけない |
指示内容の一貫性 |
| 指示内容の適切性 | |
| 指示の迅速性 | |
| トラブルへの反応の速さ | |
| ８．指導者としての技能・経験
部下の成長、成果は指導の質に左右され、指導者が自身の指導力を高めることでその改善を目指す |
指導における成果意識 |
| 指導のポイントの明確さ | |
| 成長段階に合わせた指導 | |
| 辛抱強い指導の継続 | |
| 叱った後のフォロー |
上記の13個の要素は皆さんが良くイメージされる管理者評価に近い部分であると思う。
成果を出すためには、社員の能力を100パーセント引き出し、現状でできる最大パフォーマンスを発揮させる現場指揮、その業務の達成に必要な人材を用意する人材育成力が必要なことは事実だ。
しかし、それを果たすのは自分でなくとも構わない。人材育成や業務指揮をするのは誰がすべきか？という問題だが、実際にはできる人が1人いれば事足りるし、上司が必ずしなければいけないという決まりも実際ない。どこの会社でもそうだが、全ての業務を経験し、職場オペレーション全てを標準できる以上にできる社員なんていないし、その様な人材を育成するなんてはっきり言って時間の無駄でしかない。
それを達成するには、途方もない時間がかかるし、全ての工程を経験させないといけないからだ。
重要なのは、自分が全ての工程で成果を出すポイントを理解することではなく、「人材育成の質が上がった。や適切な人員配置、指示ができた。という結果」だけだ。「なぜわからないんだ！！」ではなく、社内での意思疎通やパフォーマンスが低い理由は「こういう理解をしてたし、その説明ではこのように解釈してしまうよ」や「それを後から言うのか、、、」、「それならそれを前もっていっておいてほしい」といった思いを持つ部下が多い、ということを問題視し、信頼の置ける部下にしか指導をさせない、あるいは自分自身で指導をするなど、その重要性をわかっている事が重要だ。
それができている職場では、指示がいらない、問題や疑問が生じれば誰もが自発的に質問、話し合いが起きる。
中間管理職として必要なのは職場の社員の共通理解を得て、まとめあげ、やる気を引き出、業務に対する努力や試行錯誤を引き出すことであり、問題の本質は「指導力が低い部下に指導を担当させている、あるいは自分が指導が得意でもないのに関わらず、教えているのに部下が仕事ができない！」と問題の本質を見誤っていることにある。
2-4．管理職に部下の成果を適切に採点させる10の評価軸
| ９．人員配置・目標設定力
適切な人員配置、目標を与えるためには、現場状況や各作業進捗を的確に把握する能力が必要 |
現場状況の把握力 |
| 進捗状況の把握力 | |
| 人員状況に合わせた作業目標 | |
| 人員調整・シフト組みの適切性 | |
| 納期・工程管理の上手さ | |
| １０．人事考課の適切な運用
裁量権・評価権を持つ社員は、自身が採点者とふさわしい技能を身につけなければいけない。 |
主観を排除した公平・平等評価 |
| 環境変動を考慮した客観的評価 | |
| 成果に基づく客観的評価 | |
| 評価の妥当さ、相対的評価 | |
| 成果に現れない貢献度を考慮した評価 |
職場全体の生産効率を最大化し、無駄をなくすためには、現場の状況や人員状況を正しく把握できている必要がある。具体的には、各工程・ポジションについている社員の能力、現在発生している作業量をリアルタイムで把握し、人員状況からそれぞれの処理時間に見通しを持てていなければ、最適な人員配置、シフトを組むことは当然できない。
誰がどれだけ仕事をできて、どのポジション・工程にどれだけの人員がいるか正しくわからないからこそ「そこに人入れるなら、ここに応援を任すべき」や「この工程（ポジション）がこのシフトでは回らないのがなぜわからない」などのミスマッチが起こる。そこで大事なのは、「適正スケジュール、人員配置ができない」ことではなくて、周囲の社員に意見や相談をしないことだ。
前節でも説明したとおり、管理者だからといって、職場全員の作業能力やタスク状況を把握する必要は必ずしもない。
それぞれのポジション・工程・部署を詳しく知っている人間に相談をし、それぞれの人員状況、能力から、「それならばここに人を増やそう。」、「ここが弱いから余裕があれば○○のサポート・ヘルプを頼む」といった内容を職場全員で決められていれば問題はない。そのためには、シフトや配置、「仕事の割り振りは上司が決める。○○さんの仕事だから」ではなく、それを決定する人も「自分だけでは正しい決定ができない」、周囲の人間も「正しい人員配置をできるように情報を提供する」といった歩み寄りが何よりも重要になる。
そんな簡単な事が多くの会社ではできず、それは人事考課の採点だってそうだ。
採点自体の最終決定自体は管理者が行うべきだが、その意思決定をする上での情報は周囲を頼るべきだ。「○○さんの□□に関しては△△だと思います」という声や「○○さんは、□□であれば他の人より△△できますが、●●であれば■■ですね。」といったように、最終的なスコアをつけるための判断材料には、部下の意見を聞かねばいけない。
普通は、よく知っている人間に聞いて、それを参考にすればいいんじゃないか？と多くの人が思う。なぜかビジネスになるとそれができなくなってしまう。
素直に考えれば、そのポジション・工程を詳しく知っている人間、かつ、メンバーを客観的に分析できる社員から情報を得て、考えたほうが精度は上がるし、「あの人は、本当に現場を良く見ている」と部下から言われる上司は、実際に現場をよく見ているわけではなくて、そうした自分が正しい情報を集めるために、特定の部下からヒアリングするスキルがあるだけに過ぎない。
3．管理職のマネジメント評価を人事評価に取り入れる４つの方法
ここまでで、管理職が本来果たすべき役割とその役割を果たすために、「何ができていないといけないか？」、「自分がしないのであればどのようなことを部下に任せていないといけないか」という44個の要素についてお分かり頂けたのではないかと思う。
最後に上記の44個の要素について、人事考課・評価に取り入れる具体例についてみていこう。
3-1．管理職のマネジメント評価をＥＳによって数値化する方法
1つ目の方法は、従業員満足度調査（ＥＳ）を活用して、社員の上司のマネジメントの印象を可視化する方法だ。
Rableでは、ＥＳを定期的に実施し、これまで紹介した44個の要素に対する部下の感想・印象を数値化することによって、管理職たちに自分たちのマネジメント課題、不足している能力を自覚してもらうことに役立てている。
私たちがそれを重視している理由は、1人1人の社員に対して研修やコーチングをしてもいいが、現場の責任者に対してアクションを起こしたほうがはるかに経済的だし、安く上がるからだ。職場全員の意識を変えるには、途方もない労力と投資が必要になるが、管理職であれば集中的な知識教育、意識改革を行える。
部下たちはどういった印象を持っているか？それを数値で表現することで、自分たちのマネジメント、接し方を見直してもらい、自分たちはどういった風に変わらないといけないのかという危機感を与え、具体的にどのようなマネジメントスキルを身につけ、その成果として、どのような従業員満足度スコアを向上させるのか？
マネージャーが変われば、その組織はがらっとその特性を変える。
3-2．管理者評価シート作成・見直しによって改善する方法
自社でどのようなスキル、どのような考え方が重要化が定まっていれば、それを管理職評価シートに落とし、人事考課として採点してもいい。その場合は2通りの採点方法がある。
3-2-1. 部下による採点評価
1つは部下に採点させ、その平均点をもって評価するやり方だ。部下による管理職評価はデメリットもあり、人間的に好きな上司を採点し、性格や趣味が合わない上司や顔や服装の印象が評価に入り込んでしまうという問題もある。
実際に、第一印象は、顔と雰囲気、服装で7割決まるという研究結果もあり、運用は難しい。以下の項目を見て欲しい。
上記の項目は、私たちがＥＳ調査に用いている項目のサンプル例で、個人の好き嫌いに左右されず、マネジメント力を純粋に評価するために作成した例となる。部下による採点を導入し、自身のマネジメント力を高めるようにもっていくには、ある程度のノウハウが必要になる。
人事部が見ているかもしれない、自分の回答が上司に見られるかもしれない。という利害関係が渦巻く社員の声を人事評価に反映するためのアンケートには、当然ノウハウがあり、一定の法則がある。以下の記事では、人事考課として活用するためのアンケート作成ノウハウをご紹介しているのでお勧めの内容となっている。当サイトでの非常に人気のコンテンツなので是非一度見てみて欲しい。
3-2-2. 人事部・外部による採点評価
2つ目の方法は、人事部や専属の採点者が現場を一定期間視察し、管理職の言動や指導内容、指示内容など採点表に記入するやり方だ。非常にコストがかかるが、その分精度は高い。この方法のメリットは、正しく管理職をスキルや姿勢、人間性を評価するための採点トレーニングを積んでた人間であるという点だ。
ほとんどの会社ではコンサルタントや外部業者を頼る形となるだろうが、その最大メリットは、どういった内容を観察するか、それはどういったポイントで判断するか、という採点結果が事実トンギャップがないということにある。つまり、運用する上で、スコアが高い社員を昇進させておけば問題がなく、スコアをみれば、人材育成力、マネジメント力に優れた人材が誰であるか？ということが数値で可視化できる点にある。
コストをかけただけ、昇進させる人間の選定に失敗した。ということは少なくなるし、それに伴う生産性低下リスクは抑えられる。
職場全体の貢献努力や成果を正しく把握できる社員を育てるか、そういったノウハウを持っている業者を利用するか？どちらを採用すれば安くつくかは状況次第だが、成果や努力を正しく評価できない現状を打破できなければ、社員のやる気や貢献意欲を引き出せず生産性を改善できないのは間違いない。
3-3．人事部面談によって間接的にマネジメント力を評価する方法
比較的簡単にできるのが、人事部による部下面談だ。
普段の上司の態度や指示内容、指導の仕方などヒアリングし、その内容から管理職の採点をしていくやり方となる。これも非常にバイアスが入り、「上司に伝わるかもしれない」あるいは「上司の事が好きではないから盛って話す。」などの感情が入り込みやすいので、それを排除するオペレーションや質問の仕方などある程度のノウハウを必要とする。
どういった質問をすれば、どういった言葉選ぶをすれば、どういった話の展開をすれば、そのさじ加減ひとつで社員の返答・反応は変わる。面談を利用している会社は数あれど、それを有効に活用できている企業は1握りだ。それは普段あがっているヒアリングシートの内容をみれば、担当者自身が一番わかっていると思う。
ネガティブな回答を引き出すのがどれほど難しいか。ネガティブな意見にこそ自社の本質外貨に隠されているか。不満がでてきたほうが具体的な施策がどれほど考えやすいか。それは人事部を経験した人間にしかわからないことであるが、本音を引き出すテクニックは確立されているし、面談シートの記入結果のクオリティが低いことを危惧しているのであれば、それは早急に対処しなければいけない。
3-4．部下の能力・行動によって間接的に評価する方法
部下の能力・行動評価によって、管理職のマネジメント力を評価する試みをしている企業は近年急激に増え続けている。
具体的には。「●●ができる、■■の考え方ができる、普段から△△をしている」という類のものだ。このロジックは、部下の能力、評価査定平均が高いのであれば、上司の指導能力やマネジメント力は高いはずだ。という仮定が前提となっている。
この試みは非常に良いことだが、それを体現できている企業は実際1握りもいない。
そもそも管理職が部下の採点を好きにでき、実際の能力と評価点数がイコール関係にない、採点者の基準、採点が甘い人、辛い人など個人的な感じ方に大きく影響されるなど、運用上の問題は大きい。仕組みを導入するうえで、それが適切に運用されるためのオペレーション、採点基準、採点例、ルールなど作成しなければいけないことは実に多い。
しかしその仕組みを作り上げる事ができれば、あなたの思い、理念、方針、基準、考え方、そして、社員たちにさせたいこと。それを仕組みで体現できる。それらが明確になるからこそ、自社らしさができ、ライバル企業との違いを作り上げることにつながる。
簡単に言えば、経営が上手くいかないのは、あなたのコピー（考えの伝達）ができず、それをしないまま、能力が足りない社員に権限だけを与え、できないことをあなたは求めていることにある。
まとめ．人事考課は真似るだけでは意味がない
これがもし、あなたが心のそこから信頼できる社員ばかりならばどうだろうか？
あなた売上目標の達成、社員の質の底上げ、経営のスピード感、新しい価値の創造、全てに対して期待感を持てるはずだ。その根拠には、「あなたが今のビジネスでの稼ぎ方を知っていることにある。」もしあなたが100人いれば、あなたが想定する売上を作ることは容易なはずだ。なぜなら、何をすれば儲かり、何をしてはいけなくて、何に力を入れてばいいかわかっているからだ。
しかし、現実ではその理解と意識と目標にギャップが生ずる。そして、その成功の方程式といえるべきノウハウは、会社、業種、戦略によって異なり、成功した他社を真似るだけでは上手くいかず、オリジナルのものを作らないといけない。
そしてその成功の秘訣はきっとあなたは知っていると思う。
それができないのは、それがわかっていないのではなくて、それを部下に、人に上手く教えられないところにある。あなたが会得した成功の法則、「こうすれば儲かるのに」という要素を仕組み化し、標準化するのが本来の人事考課の目的であり、そういった考えを持った社員を増やすことこそが業績向上の決定的な要因となる。
私たちがクライアントに提供しているサービスの本質は、ＥＳでもなく、知識でもなく、ツールでもない。あなたが確信している成功の法則を仕組み化し、それを全社員で共有する普及力に尽きる。
問題の本質は、解決でも、サポートでも、アドバイスでもない、描いた絵を現実に具体化する力だ。それが不足しているだけで、自分のアイデアが相手に伝わりすれば、あなたのビジネスは、規模は、売上は劇的に向上する。
それほどのポテンシャルを多くの経営者は持っていて、それを他の社員の伝えるノウハウを知らないだけに過ぎない。