「離職率が高まってきている･･･。」
人材に関する悩みは、大手・中小といった規模・業種に問わない共通する悩みだ。特に近年では、フリーランサーや個人事業主、複業といった多様な働き方への関心が強まってきていて、転職することに抵抗を感じない人が増えてきている。また会社の悩みや相談、自分の待遇をネットで比較しやすくなっていることからも今後、一層、人材の維持・確保において企業間の差は広がっていくことだろう。
実は、休みや給料といった待遇面の改善以外でも、離職率を改善することは十分に可能だ。
あなたの会社で、離職率が上昇しているが、改善に取り組りむべきかどうか悩んでいるのであれば、是非当記事を最後まで読んでみてほしい。
- 離職率を放置していると最終的にどのような状態になってしまうのか？
- 離職率が高い会社と低い会社の特徴の差
- 離職率の原因と改善方法
上記のことをわかりやすく解説している。
１．離職率とは？
早速以下のグラフを見てみよう。
上記のグラフは、厚生労働省が公表している産業別の離職率データであり、業界平均の目安となっている。しかし、これだけを見てブラックな業界、そうではない業界を判断するのは早計だ。
その理由をご説明する。
1.1 離職率の定義
離職率には大きく「退職率」・「○○以内離職率」という言葉の2つに大きく分けられる。
1.1.1 厚生労働省の雇用動向調査における離職率の意味とは？
上記のグラフでの離職率は、単純に【常用労働者の離職者数÷常用労働者数】で計算されたに過ぎず、実際の離職率を表しているとは実際いえない。なぜなら、この計算式で使われている常用労働者はアルバイトを含むからだ。
当たり前だが、サービス業では、アルバイトが主軸で正社員は少ない。そして卒業や就職によって、1年間で辞める人数は相対的にどうしても多くなってしまう。
この雇用動向調査でわかることは、1年間の【アルバイトを含む業種ごとの1年間に入社した人数と1年以内に退職した人数と割合】であり、離職者が多いかどうかを示しているわけではない。私たちのクライアントにはサービス業の方が非常に多いが、正社員に限ると飲食業でも離職率は2割をきるところだってある。
1.1.2 離職率の業界平均はあまり参考にしないほうがいい理由
離職率の業界平均は実際のところあまり気にしなくて良い。結局、業界的にアルバイトの比率が高くなればなるほど、平均勤続年数は短くなるし、人材流動性は高くなるからだ。
離職率を正しく捉えるには以下の3つに分けて計算しなければいけない。
- アルバイトの○ヶ月以内離職率
- 正社員・中途採用の○年以内離職率
- アルバイト・正社員を区別した平均勤続年数
上記のことを10年程度の経年変化で見ることが出来ていれば「人材の定着率が悪くなっていないか？」、「平均勤続年数が短くなっていることにより社員の質の低下が起きていないか」を知る事が出来る。
以下の記事では、自社のまず平均勤続年数を計算し、○日以内に離職した人数をそれぞれカウントするための計算式をご紹介している。それぞれに離職した人数を単純計算するのではなく、在籍日数に基づく計算をしているので、自社の実態を正しく捉える事が出来る。是非当記事と合わせてご覧になっていただくと理解が進むと思う。
1.2 離職率が高い原因と改善
離職率を正しく捉える事が出来れば、次に考えるべきことは「離職率は中小企業でも改善できるか否か」だ。
離職率、従業員満足度と聞くと誰もが「給与」、「待遇」、「職務内容」をイメージされると思う。だから、中小企業ではどうしても改善が難しいと思われがちだ。
ここでリクナビNEXTが転職者１００人に実施した、離職理由の本音に関するアンケート結果を集計したものを見てみよう。
| 退職理由ホンネランキング | ||
|---|---|---|
| 順位 | 理由 | 比率 |
| １位 | 上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった。 | ２３％ |
| ２位 | 労働時間・環境が不満だった。 | １４％ |
| ３位 | 同僚・先輩・後輩と上手くいかなかった。 | １３％ |
| ４位 | 給与が低かった。 | １２％ |
| ５位 | 仕事内容が面白くなかった。 | ９％ |
| ６位 | 社長がワンマンだった。 | ７％ |
| ７位 | 社風が合わなかった。 | ６％ |
| ８位 | 会社経営方針・経営状況が変化した。 | ６％ |
| ９位 | キャリアアップしたかった。 | ６％ |
| １０位 | 昇進・評価が不満だった。 | ４％ |
参考URL：リクナビNEXT
冒頭でも述べたように、給与や待遇は、優秀な人材を確保するための重要な要素の１つだが、全ての社員がキャリアアップを求めているわけではない。離職率は、中小企業であっても改善することは十分に可能だし、重要なのは「働きやすい会社」を社員一丸となって作ろうとするかどうかだ。
1.2.1 人間関係や上司との関係性が上位に挙がる理由
人材市場は、会社の価格戦略と同じだ。誰もが大手の企業に行きたいわけではないし、高待遇を求めるわけではない。
相当に能力や実績を出している場合でもなければ、実際の転職は、自社と同規模、同程度の会社であることの方が圧倒的に多い。つまり、中小企業がターゲットとしている人材と大手企業がターゲットとしている人材は同じではない。
だから、働きやすさを重視する人の方が圧倒的に多いし、職場での居心地や人間関係を重視する。
単純に考えればわかることだが、高給与や高待遇を求めるならそもそも自社に応募しないし、給与や待遇に対する不満は、「この業種、規模なら○○くらいなのに」という自分の見込みとのギャップであり、大手企業や業界屈指の企業と同程度の待遇を求めていない。
あくまでも離職率は、自社に応募し入社してきた人材に対して起きる問題であり、自社求人に応募してくる人数を数倍にしたり、その質を高めるというものではなく、「自社で頑張ろうと思ったけれど、どうしても我慢できない。」という問題だ。
つまり、規模・業種に関係なく、どの企業であっても努力すれば必ず成果を出すことが出来る課題であるといえる。
1.2.2 複業ニーズの高まりと多様な働き方の登場
また離職率は、中小企業や規模が小さい会社ほど小回りが利いて、社員に沿った改善がしやすい課題でもある。
近年、youtubeの動画投稿サイトでの収益やクラウドソーシング、ネット複業をする人は増え続けている。そうした人のニーズは定時で終われ、定時後自宅での作業時間や趣味の時間を確保できることだ。また収入源を他に持つことにより、本業に求めるニーズとして、自分のライフスタイルに対する理解と融通を求める人は実際に増えてきているし、会社側も「複業で月10万を稼ぐノウハウ」など、希望者に対して専門家を呼び、学習機会を提供している会社もある。
つまり、自社だけでキャリアを考える必要もないし、社員たちを幸福にする方法として、自社だけで完結する必要は必ずしもない。
逆に、社員に寄り添い、私生活や複業でのキャリアアップを支援・応援することで、社員たちの感謝と信頼を獲得できたり、複業で得たノウハウを自社に還元、自社広告をしてくれたりとこれまでには考えられなかった関係性を築くことは十分に可能だ。
2.人材マネジメントにおいて出口対策（離職率改善）が重要である理由
離職率は、自社の人材マネジメントの土台となる非常な重要な指標だ。
職場でどれだけ熱心に部下を育成しようが、新人社員が職場に馴染めるように努力しようが、離職率が高くなるとどうしても難しくなってくる。また人材育成が出来るかどうかという問題だけでなく、コスト的・時間的な問題も当然発生してくる。
離職率が社員の質を向上を目指す上で真っ先に取り組まなければいけないのか？という理由からみていこう。
2.1 離職率が高い中小企業で起きる人手不足問題
離職は、基本的に通年通して起きるものであり、その発生を予測することは難しい。すると、採用広告をある期間に絞って行うことは難しくなり、正社員であれば単価の高い中途採用の比率を高くせざるを得ない。若手だけでなく、勤続年数3年以上の社員の離職が増えているなら尚更だ。
アルバイトであれば、毎月広告を掲載せざるを得なくなり、毎月のコスト負担がのしかかってくる。
更に人手不足状況の会社であれば、応募人数が足りなくなって、基準に満たない応募者を採用せざるを得なくなり、それでも足りない場合は、正社員がしていた業務をアルバイトにさせ、自社の正社員比率はどんどん高くなっていく。また現場管理者も作業をしなければ回らなくなり、課題の発見や会議、人材育成をしている余裕はなくなり、品質・価値向上ができない組織に最終的になっていく。
しかし、離職率が低い会社では、採用予定人数は少なくて済むし、離職は3月に起きるため、年内の補充は必要なく、4月から6月の集中運用ができるようになる。また退職も余裕を持って連絡、引継ぎをしてくれるので、中途採用は必要最低限で良いし、人材育成ができるので、未経験・新卒を中心に採用すれば1人当りの単価は安くなる。
2.2 離職率が低い会社・業界では社員の質が高い理由
離職率が低い会社では、平均勤続年数は長くなり、採用コストと教育コスト期間が長くなることを意味する。
知識や経験が豊富な社員の比率が高い職場では、当然1人当りの社員の生産性は高くなるし、誰かが新人社員に付きっ切りでも職場が回らなくなることもない。また新人に仕事を任せ、トラブルや品質低下を起こすこともなくなるため、顧客満足度やリピート率も上がり、利益率も良くなり、人材育成に力を入れる余裕が生まれるというプラスの循環ができていく。
逆に平均勤続期間が短ければ、職場全体の生産性は低く、ほとんどの社員が作業に追われ、マネジメント業務や指導をしている時間は十分に取れない。その対処として多いのは、マニュアルを作成し、入社間もない新人にマニュアルを見ながら作業をしてもらう。という即戦力化だ。
当然、新人はやり方をわからないので、作業の2度手間が発生するし、指導者がいないのでいつまで経ってもミスは減らないし、効率、正確性も上がらず、品質は低下し、生産性の低下を頭数で補填するので人件費は上がっていく。
離職率が高い会社では、職場の人員数は増え、1人当りの生産性は低く、採用コストも上がる3重苦に悩まされるようになる。
３.離職率が高い職場の３つの特徴
また離職率の悪化は、採用コストや人件費、社員の質という財務数値を非健全にするだけでなく、社員のモラルや社風にも大きく影響を与える。
3.1 経営者・人事の心理に与える影響
人手不足に悩んでいる会社のほとんどの経営者や人事は採用活動の見直しに躍起になっている。
中途採用に力を入れ、優秀な社員を採用することで、職場の建て直しを期待するが、高額な紹介費用を払った割りに途中で離職されコストのほとんどが無駄になるか、様々なプロジェクトを計画するも、そのほとんどが継続されないという結果に終わる事が多い。
その理由は、どれほど優秀な人であっても、職場メンバーの協力やサポートが得られなければ成果を出すことは出来ないし、実行したくてもそれを継続する事が出来ないからだ。もちろん、真に優秀な人ならば、2,3年かけて周囲の信頼を獲得し、そこから建て直しを図ることができるが、そこまで経営者側が待てず、新たな施策に手を出し、中途半端になる事が多い。
そういった会社では、人事担当者も職場人員の頭数しか見ていない事が多い。
職場の人員リストを出し、それぞれの平均勤続年数の一覧を出せばわかることだが、人事考課をしていなくとも、メンバーの平均勤続年数を見れば、リーダーやサブリーダーの数が足りていないことはわかるし、メンバーの作業力は大体イメージできる。
しかし、人員数だけを見て、目標人件費率や売上を達成できないことだけを指摘し、その責任は全て現場にかかってくる。
またアルバイトの採用が現場に任されているサービス業では、生産性の低下を頭数で補おうとし、気付くと適正以上のアルバイトを抱え、必要以上の人員を投入し、その作業量にアルバイトが慣れ、生産性の低いアルバイトばかりになってしまうという状況に陥る。
離職率から目を逸らし、採用でカバーしようとしても、状況は悪くなるだけでよくなることは決してない。
3.2 現場管理職・中心社員と新人社員との溝
離職率が高い会社でも、どうにかしようと努力してくれる社員は必ず一定割合は存在する。
しかし、一生懸命努力した人ほど、成果が出ない時の落胆は大きくなる。自分を信頼してくれていた社員が突然やめた。自分が新人に丁寧に指導しても周囲のメンバーの意欲の低さを指摘される。自分1人が努力し、生産をリードしようとしても状況は一向に変わらない。
意欲が高い人ほど、優秀であればあるほど「どうせ指導してもすぐに辞める」、「自分が頑張っても、周囲のメンバーが楽をするだけ」、「成果を出せば出すほど、自分の負担が増える」という気持ちが強くなっていく。
最終的に、職場メンバーとのかかわりを最低限しか持たなくなり、自分の作業だけはこなすが、周囲のサポートや指導をしなくなる。
そしてその気持ちは容易に変える事はできない。なぜなら全力で努力したにもかかわらず、周囲のメンバーが応えてくれなかった、信頼していたメンバーに裏切られた、という失敗経験が強く刷り込まれているからだ。
これが優秀な人であっても、低意欲・低生産性の職場では、一般社員と同程度の生産性になってしまうロジックだ。
3.3 現場社員の意識の低さ
離職率が高い職場の意見を聞いてみると「もっとやる気のある人を採用してください。」や「自分から質問しない人が多すぎる」など、責任の全てを採用のせいにしていることがほとんどだ。
例えば、社交的な人であっても、第一印象が悪い職場に入れば、質問しずらいし、頑張ろうと高いモチベーションを維持することは難しい。更にいうのであれば、離職率が低ければ、採用数も少なくて済むので、人事も基準に満たない人を採用しない。採用しても採用しても離職される状況では、人材を選んでいる余裕なんてないというのが人事担当者の意見だろう。
これが離職率が低い会社であれば、全員が自分で出来る範囲で協力し合えている。
新人の作業進捗をこまめに見にきたり、ミスがある前提で話をし、「今日はこのミスをなくそう。それができれば、次の目標をいうから」とその人の能力に合わせて指導・指示をしたりする。
3．離職率の改善方法
離職率は、自社の人材に関する認識を表している。
- 経営者は社員たちをどう認識しているのか？
- 管理職は部下たちをどう捉えているのか？
- 社員たちは後輩や同僚に対してどのような思いを持っているのか？
離職率が低下すれば、モラルや人間関係は加速度的にすさんでいく。「仲間がやめても採用すればいいし、補充すればいい」という考え方は、人間関係を希薄にするし、連携や指導というと対極に位置するものであるからだ。
3.1 中小企業でも今日からでも取り組むべき離職率を改善する方法
離職率を改善する施策は様々なものが存在するが、今日からでも出来る方法をまず紹介する。
3.1.1 管理職・経営者が離職率を改善する目標をブレさせない
会議や打ち合わせで様々な議題が飛び交うだろうが、必ず離職率を毎回数分でも必ず話し合うようにするか、毎月1度は議題に必ず上げ進捗を共有する時間を持つようにして欲しい。
そしてそこで採用の話が起きても、「離職率が低下しなければ、コストの無駄が増えるだけ」という立場を一貫して主張するようにしよう。そして、「まずは今の自社でも現場で出来ること」を前提にして話を進めよう。
もちろん、給与や待遇の話が出てくるだろうが、「それも今後は検討する。まずは出来るところから始めたい」と話があちこちに飛ばないようにアイデアの制約を必ずつけることを心がけよう。
これができれば、会議のたびにテーマが違う、毎回思いつきで会議の内容が変わる、ということがなくなる。
3.1.2 現場リーダー・指導担当者を集めて意見を出させる
離職率を改善するという大前提がマネージャーの中で共有する事が出来れば、それぞれのマネージャーの下で、リーダー、指導を担当している社員、経験の長い社員を集め、以下のアイデア出しをさせよう。
- 具体的な社員をイメージして、それぞれが思っていそうな不満を思いつく限りリストアップする
- その中でも、コミュニケーションや業務指導・指示のやり方を変えれば解消できそうなものに絞る
- 職場のインフルエンサーとなってくれそうな協力的メンバーをリストアップする
- 朝礼で毎回、目立った行動やコミュニケーションをほめることにし、他のネタを話さないようにする。
ここで重要なのは、各自が自分の不満や価値観で意見を出させるのではなく、会社にとって良い・悪いを無視して良いから、職場のメンバーはどういうことを思っていそうかという視点から話させることだ。
3.1.3 現場でコミュニケーションを定期的にとらせる
上記の話し合いで決まったことを必ず1週間に一度は集まり、成果の共有をしよう。
相手の反応はどうだったとか、どういう話をしたとか、相手はどういう返しをしてきたとか、どんな些細なことでもいい。大事なのは、それを習慣化することであり、行動を継続することにあるからだ。
それをまず職場の中心人物がやり続けることで、次第に休憩時間にその話に加わる社員が増えてきて、より多くの社員に伝染していく流れを作りあげよう。
人間は好意的に接してもらえれば必ず好意的な感情を持つ。しかし、それは数回の行動では起こらず、1ヶ月、2ヶ月、半年と継続して始めて信頼となる。それだけでも離職率は変わるし、離職率への関心をより多くの社員が持つことで、今後行う様々な施策に対して協力的な姿勢になってくれる。
3.2 離職率改善施策を企画する前にすべきこと
制度作りや福利厚生などの具体的な改善施策は、出来るなら従業員満足度調査を行ってからするようにして欲しい。
なぜなら、何が不満であるか人事部や経営陣主導でやっても上手くいかない事が多いからだ。また仮に制度を企画してもそれが適切に運用されていない問題があるし、制度がない事が問題なのか、管理職の運用が問題なのか、そもそも制度に対する理解を社員がしていないことが問題なのか、など、会社の実情を正しく知る事が出来なければ、社員に寄り添った改善はできない。
逆に、社員の不満をより具体的に知る事が出来れば、実は今ある制度を上手く運用すれば解決できる場合だってある。
例えば有給休暇なんて最たるもので、実際には申請すれば取る事が出来るのに、責任感の高い社員や気を使いすぎる社員はどうしても自分から言い出す事が出来ずに、「休みが少ない」と思っているかもしれない。
「有給が取れる」と「有給をとりやすい」というのは実はまったく別の話だ。
上司は有給をとることを推奨しているが、その社員の先輩が快く思っておらず、「使いたいけど使えない」なんてこともある。
多くの経営者は新しい取り組みをしたがるが、実際は今ある制度や仕組みのほとんどが機能していなくて、まずは1つずつ適切に運用するだけで全くコストをかけずに劇的な成果が生まれるケースは非常に多い。
以下の記事では従業員満足度調査に関する解説をしているので、是非一度目を通してみて欲しい。
まとめ
離職率というとどうしても業界平均や採用に目が行きがちだ。もちろん統計をとれば、大手企業や待遇がいい会社であるほど定着率は高くなる傾向にあるのは間違いない。
だがその一方で、離職率は、マーケティングとは異なり、自社に入社してくれた社員が対象だ。
もちろん能力があれば更にスキルアップやキャリアアップを目指して、転職や独立をするかもしれないが、それは外れ値であり、少数派だ。不満を持っている人の大半が、不満を持ちながら働いてくれているのが実際で、ルール作りや管理職・指導に当たる社員の意識変化、コミュニケーションを活性化するだけで、人間関係の不満はなくせる。
それができないのは、多くの社員が採用の問題であると認識していることと、職場のメンバーに対して不信感を持っていて自分から歩み寄る事が出来ないからだ。
- もし、○○になれば、自分もそうします。
- ○○してくれれば、自分も協力します。
こうなってしまうのは、未来に対して悪い印象を持っていたり、自分が努力しても周囲は答えてくれないと思っているからだ。
離職率はチームで取り組まなければ解決できないし、チーム全体に干渉する以上、放置しておくとそれは悪い社風になり定着してしまうし、モラルを低下させる。
採用しても離職される。育てた人材に離職される。人を増やして、生産性が下がる。
離職率は人材マネジメントの土台というべき人材の出口戦略であり、最優先で取り組むべき課題だ。