離職率はたいていの場合、ネガティブなイメージを持って捉えられることが多い。
- 求職者サイドでは、「離職率が高く、ブラックな企業ではないだろうか？」
- 会社サイドでは、「採用コストの悪化や人材の育成が非効率になっていないだろうか？」
そういった不安を解消するために離職率を見ても、その数値が当てになる訳ではない。
なぜなら、「離職者がほぼいない会社では、仕事を一生懸命しなくても怒られないから」かもしれない。また「離職者がある程度発生してしまうのは、職場に迷惑をかけたり、悪影響を与える社員を辞めさせているから」かもしれない。
結局、離職率は数値が高いどうこうよりも「誰が」・「なぜ」辞めたのか？という２つの事柄を明確にすることの方がずっと大切だ。それは全体平均による離職率には反映されない。
離職率が低くても、一生懸命動く社員や優秀な社員に辞められれば痛手だし、逆に、仕事を頑張らない社員が大量に辞めたって現場は困らない。逆に、「新人の方が素直で良く働く、職場が生まれ変わった。」とプラスになるぐらいだ。
しかし、以下の２つのことをわかればどうだろうか？
- 誰が辞めたのか？・・・離職率が良いのか・悪いのか？現場状況を正しく把握できる。
- なぜ辞めたのか？・・・どのような対策を出せばいいのか、正しく間違わずに対処できる。
そこで当記事では、そういった「誰が」・「なぜ」辞めたのか？を把握する為の離職率の計算方法とその進め方について、あますことなく丁寧に解説していく。是非、参考にしてほしい。
１．離職率とは【人材管理で最重要視すべき成果指標】である
具体的な計算方法に入る前に、まず前提として離職率は、人材管理・育成において最重要と呼べるべき指標であるといえる。しかし、部下育成や管理の進捗や成果は客観的に出すことが難しい。
あなたの会社ではどうだろうか？
ほとんどの場合、上司自身による自己評価だ。あるいは、部下の点数を上司がつけている。このことは、「自身のマネージャーとしての評価を下げない為に、部下（現場）の評価をそこそこ高くつける。」事を意味している。
それほど、人材管理や育成というのは、曖昧で主観的な評価になりやすく、「自社の帳簿では部下育成や管理点数が改善されているのに、生産性や売上が落ちている」という管理点数と実際の業績が矛盾するという状況が起きてしまう。
しかし、離職率という数値にはそういった主観が入る余地は一切ない。
- 部下のモチベーションが高くなっていると言うが、離職人数は増えている。
- 部下管理は適切と言うが、離職人数は増えている。
- 部下育成を熱心に取り組んでいると言うが、3年以内離職率は変わらないままだ。
上司の現場評価と離職率のギャップを見れば、上司の報告が正しくできているか一目瞭然だ。改善が上手くいかないのは、「ノウハウがない・経験がない」ということよりも、「評価点数を現場の人間が好き勝手自由にいじくり回せる」ことの方がずっと多い。
創業年数の低いベンチャー企業の方が、マネジメント能力に優れているのはこのためだ。
あなたの会社でも、人材の管理・育成状況を正しく評価できるように、ごまかしがきかない数値を取り入れれば、現場は真の課題の克服を目指すようになる。
その理由は簡単で、【楽して自身の評価を高める小手先のテクニック】が使えなくなれば、【結果を出すことで自身の評価を高める】という正しい思考を向いてくれるようになるからだ。
あなたの会社でも離職率対策に取り組みさえすれば、以下のサイボウズの例のように、離職率の改善・それに伴う業績改善を成し遂げられるはずだ。
なぜ離職率と業績が連動するのか？社員への福利厚生・働き方改革を主軸におくのではなく、会社の業績改善戦略の１つとして離職率対策が挙げられるのか？それを詳細に以下の記事で解説している。離職率の本質を知るうえで必須の知識となるので、是非1度は目を通しておいてほしい。
２．離職率の計算方法と正しく理解する為の基礎知識
ではこれから私たちが実践している離職率を正しく計算する為の計算式を紹介していく。是非、参考にして頂き、今すぐにでも実践してみて欲しい。
2.1 単純離職率の定義とその計算方法
では一般的にほとんどのサイトや会社で定義している単純離職率の計算方法から説明していこう。離職率の定義は【離職人数÷採用人数×100】で計算することが出来る。計算自体は簡単だ。あとは、自社の人材育成戦略にあった期間を設定（1ヶ月・半年・1年・3年等）し、採用した社員の内、何人が辞めたか？生き残ったか？を集計するだけだ。
しかし、実際に計算しようとすると以下の問題が生じる。それは、新卒一括採用しか行っていない会社を除き、入社時期がバラバラでどう計算していいかわからないということだ。
特にこのページに興味を持っていただけた皆様は、離職率に困っていて、それに対処するために中途採用をしていたり、アルバイトがメインの業種で通年採用を実施している方がほとんどであると思う。
2.2 単純離職率を算出するために準備して貰いたいもの
離職率を計算するために以下の表を用意しよう。
| 氏名 | 雇用日 | 退職日 | 勤続期間 | 判定 |
| スタッフ001 | 2008/9/1 | 10.88年 | 〇 | |
| スタッフ002 | 2008/9/1 | 10.88年 | 〇 | |
| スタッフ003 | 2009/4/1 | 10.30年 | 〇 | |
| スタッフ004 | 2009/4/1 | 10.30年 | 〇 | |
| スタッフ005 | 2009/8/1 | 2015/5/1 | 5.75年 | 〇 |
| スタッフ006 | 2009/8/1 | 2013/10/1 | 4.17年 | 〇 |
| スタッフ007 | 2010/2/1 | 9.46年 | 〇 | |
| スタッフ008 | 2010/2/1 | 2010/10/1 | 0.66年 | × |
| スタッフ009 | 2010/4/1 | 9.30年 | 〇 | |
| スタッフ010 | 2010/4/1 | 2011/12/1 | 1.67年 | × |
| 全回答数 | 10 | 3年以内離職率 | 20% | |
| 離職者 | 2 |
退職日から、雇用日を引けば勤続日数を算出することが出来る。退職していない社員に関しては今日の日付から引けばいい。そして勤続期間の数値を参考にして、設定した期間に該当するかどうかの判定を行おう。上記の例では3年以内離職率を計算している。
10人の内、○は８つで、×が２つ。
あとは、判定を参考にして、3年以内離職者2人÷採用人数10人×100＝3年以内離職率20％と計算すればいいだけだ。
ここまでで離職率を計算する為には、離職までの勤続期間と設定した期間の離職に該当するか？の判定をしなければいけない事がお分かりになられたと思う。
そしてもしあなたの会社がアルバイトメインの業種であったり、毎年ある程度のボリュームの人数を採用している場合、離職率を算出する為だけに「手入力をする」という多くの時間リソースを割きたくないはずだ。
そこで以下の記事では、離職率の計算をエクセルで自動化するための手順を分かりやすく解説している。そこまで難しくないので、エクセル未経験者でも十分に実践できるようになっている。
2.3 離職率を調べることで分析可能になる４つのこと
自社の離職率を面倒臭がらずきちんと計算していれば、その数値を加工して以下の4つの表を作成できるようになる。自社の人材状況や育成・管理といったマネジメント成果を可視化する上でも効果的な指標となるので、是非、単純離職率を計算するだけにおわらず合わせて算出してみてもらいたい。
離職率応用計算１ 人材フローデザイン
入社日と退職日さえ、きちんとしたデータベースで管理できていれば、何人がどの時期に入社し、どの程度の入れ替えが発生して、人員増減の変動はどの程度だったのか？という人材フローを知る事が出来るようになる。
離職率応用計算２ 採用投資効率可視化デザイン
採用人数をデータベースで管理できているという事は、何人を採用して、その内、何人が離職し、結局、生産力として見込むことが出来た社員は何割か？という採用投資の成果【効率・無駄】を可視化することも当然可能だ。
離職率が低くなれば、当然、必要な採用数も減る。すると採用にかける広告コスト予算は少なく済むようになる。あなたの会社での求人広告コストは適切だろうか？離職率が高すぎるから、それほど多くの人材を集めないといけないだけなのではないか？
一生懸命人材に投資した結果、その内何割が離職者に充てられ、どれだけ多くの求人広告費を無駄に使っているのか？を判断する為に活用することが出来る。
離職率応用計算３ 経年変化比較デザイン
売上や顧客単価を評価する上で昨年対比というのは、非常に重宝する。その理由はマクロ的な視点で意味がなく、結局自社は去年と比べて成長しているのか？と他社比較ではなく、自社比較でミクロ的に結果を判断する方が上手くいくからだ。それは離職率にも当てはまる。
上記のグラフを見て、人材のマネジメントが上手く機能しているかどうかの判断をしよう。その改善方法は２つに１つだ。
- 現場の人材管理能力を信じるのであれば、採用の質が落ちていることに問題がある。
- 採用基準に問題があるのであれば、現場の部下管理や育成能力に問題がある。
離職率応用計算４ 離職者の内訳をみる品質チェックデザイン
離職の何が悪いのか？といった課題の本質を徹底追及することにおいて、「単純離職率ではわからない」ということが真の課題であると私たちは考えている。
なぜなら離職の発生は、会社にとってプラスに働く場合とマイナスに働く場合の2面性が存在するからだ。だからこそ、単純離職率よりもその内訳みることを徹底することにしている。
肝心なのは、離職が発生することによって、現場に損失が発生したのか？あるいは、現場が良くなったのか？ということを明らかにすることだ。
問題のある社員が離職することによって、現場が働きやすくなった場合は歓迎すべきだし、現場で必要とされる社員が辞めたのであれば現場は上手くいかなくなる。だからこそ、「誰が辞めたのか？」という離職の内訳を極めて重要だ。
ここまで紹介、これから紹介する全ての表やグラフは、私たちが現在公開している無料エクセルテンプレートで手に入れることが出来る。入社日や退職日に加え、必要最低限のデータをガイドに従って入力するだけで、人材マネジメントを評価する上で必要な表やグラフが自動で算出されるようになっている。是非、ダウンロードして活用してみて欲しい。
3.自社の離職率を適切に判断する為の基準の設定方法
やっとここで本題に入ろう。最初にお伝えしたように、離職で問題になるのは、「何人辞めた。」ではなく、「誰が辞めた」という事を知る方がずっと大切だ。単純な離職率計算だけでは、「採用した社員の内、何割の人間が辞めた。」まではわかるが、それが会社にとって、良い事なのか、悪い事なのか、までは追求できない。
3.1 離職に関する是非を適切に判断するために必要な作業
私たちRableには、人材管理の成果を測るうえで必須と言っていい工程がたった１つある。それは、社員を5つのグループに定義していく作業だ。これをしない限り、離職の発生が良いのか？悪いのか？の判断基準が持てないからだ。
あなたの会社でも下記の表を参考にして、それぞれの社員にラベルを振り、徹底した社員管理をしていくことをおすすめする。
3.2 離職率が問題であるのか正しく理解する為の３つの計算方法
少し面倒と感じる方もいるかもしれないが、上記の様に社員にラベルを振ることで、これからご紹介する3つのグラフが作成可能になる。それぞれ自社の人材管理・離職の発生によって、生産性に問題が生じていないか？を把握することにつながる。
3.2.1 従業員ラベルごとに離職率を求める
上記の表は、会社全体の単純離職率を求めるのではなく、従業員ラベルごとに個別の離職率を算出した結果となる。上記の表を見れば、離職の発生が良いのか・悪いのかの判断基準はずっと簡単になる。会社に必要な社員の離職は、各年度と比較して良くなったのか？悪くなったのか？の比較をすればいいからだ。
この表さえ見れば、「例え全体の離職率が低くても、優秀な人間が離職していれば、良い結果とは言えない。」ことは誰の目からも明らかだ。この表をきちんと作成していれば、平均と言う数字のマジックにだまされることはまずなくなる。
3.2.2 自社に在籍している人材の内訳をみる
以下の表は、先ほど紹介している表と非常に似通っているが、この表は現在在籍している社員の内訳の比率を表示したものとなる。簡単に言えば、優秀な社員を残し、会社に問題がある社員を入れ替えて行った結果として、全体の社員の質は上がっているか？という質に注目したものとなる。
そういった意味で、私たちRabｌeの離職マネジメントコンセプトは、離職の発生をダメというものではない。あくまでも優秀・会社に貢献してくれる社員の離職がダメであるというだけで、社員の入れ替えはある程度あった方がいい。というのが基本方針だ。
上記の表があれば、自社全体の人材の質は向上しているのか、低下しているのかが一目瞭然となる。
3.2.3 自社の人材育成の成果を可視化する
従業員ラベルを振ることがきちんとできていれば、自社の人材育成能力も評価することが出来るようになる。私たちは、従業員ラベルと併せて、時間と言う概念で社員にラベルを振っている。その定義は以下の通りだ。
勤続年数によるセグメント方法は【企業ごとに人材育成の方法は変わる！優秀な社員を増やす人事データの作り方】の記事で詳しく解説しているので、まだご覧になられていない方は先に目を通すようにしてほしい。
- 未成熟層…入社したての人材グループ
- 新人層…ある程度の教育・経験を積み標準的な業務を出来る人材グループ
- 中堅層…部下に仕事の指示や指導をすることのできる人材グループ
- ベテラン層…会社で最古参となる人材グループ
上記の表を作成しておくことで、期待通りに社員が成長しているか？を把握することが出来る。例を挙げると、未成熟層（採用時）には、エースやコア社員となってくれると期待していた人材が、入社数年（新人層）もすると一般社員やわけあり・問題社員になってしまった。というのが比率から知る事が出来る。
その人材育成が上手くいっているのか？悪いのか？というのは、全てこの比率から表される。
基本的にこの比率は、未成熟層が最も理想的になりやすい。なぜなら、面接時・採用時は「この子はきっと自社でこんな活躍をしてくれるだろう」と感じ採用するが、実際働いてしばらくすると期待外れだった。という事の方が多いからだ。
このギャップを可能な限り、あるいは採用時の評価と逆転させることが人材育成の目的となる。
単純離職率ではなく、人材を５つのラベルに区分し、それぞれの離職率を算出し、自社の離職状況の成果を判断するための手順については以下の記事で詳細に解説している。詳しくは以下の記事を参考にしてほしい。
4.離職防止対策につなげるためのデータ作成方法
離職率を算出する究極の目的は、現状の問題を「把握する」という事に留まらない。どうすれば「改善できるのか」という解決の糸口を発見することに有る。
そこで私たちは、離職率データを実際の現場改善につなげる為に以下の５つのグラフを作成することで、改善のヒントを得るようにしている。
4.1 離職率の改善・施策を検討する前に離職発生との関係を明らかにする
離職改善・施策を進めていくために必要となる情報は、「なぜ辞めたのか」という理由を明らかにすることだ。社員たちは実に多くの意見を口にする。しかし、大多数が口にするからといって、それが真実かとは限らない。
不満を言うが辞めない社員。不満を言わないが辞める社員。どちらかが多いのかは明らかだ。しかし、あなたの耳・心に残るのは前者の方だ。それほど、声の大きいマイノリティのせいで、意思判断を間違えてしまう。というのはよくあることだ。
そうならないように、私たちは以下の様に、従業員アンケートを実施し、実際の離職につながっている社員の不安・不満を明らかにしている。
上記の表は、最も離職人数がおおい理由毎に離職理由に並べ替えたものとなる。単純に従業員アンケートの結果を鵜呑みにするのではなく、実際の離職とつながったか？と関連付けることで、その不満が真実かどうか？を判断することが出来るようになる。
4.2 社員の経験年数別に離職改善施策を検討する
離職改善を進める上で重要なのは、誰の離職を抑えたいのか？という目的の落とし込みだ。中途半端な施策や対策では期待する成果は出ない。なぜなら、入社直後の社員たちと入社5年後の社員の不満は違うからだ。
そこで社員の経験年数ごとに離職につながっている不満を並び替えたものが上記の表となる。
自社が問題となっている人材の層の薄さはどこが問題で、その層の改善のためには、どの様な対策が必要かは、上記の表を見れば簡単に考えることが出来るようになる。それほど、問題の落とし込みというのは、マネジメントにおいて基本中の基本だ。全体的なデータをいくら眺めても、具体的な解決策はほとんど出てこない。
4.3 社員の能力別に離職改善施策を検討する
次の表は、社員の能力別に並び替えたものとなる。勤続年数と同じように、能力に関しても、社員たちが抱える不満は違ってくる。それは職場での立ち位置や役割が違うからだ。
社員の中心となる社員は、周囲の社員の働き方に不満を持つし、エースと言うべき社員は、他の社員の作業スピードや要領に不満を持つ。この問題を考えるにあたって、自社が離職改善を実現したい層はどの層で、そのターゲットはどのような不満を持っているのか？を明らかにせねばならない。
4.4 離職対策を実施する上で優先順を設定する
当たり前だが、全ての社員に離職対策を実施する時間もコストもほとんどの会社には存在しない。多くの会社では、生産に関する日常業務で手一杯で、時間があれば、人材管理・育成というのが現状だろう。
マネジメントに多くの時間を割けない状況で、結果を出すためには、辞めそうな社員に対してだけ退職面談や接し方の変更などをする、という実施対象の優先順位をつける事が必要となる。
それを表したものが以下の表となる。A判定がやる気や意欲に満ち溢れている人間で、D判定がモチベーションが低下し、いますぐにでも離職しそうな社員だ。
このように離職動機の強度を数値化できていれば、誰から順に対応していくか？というマネジメントの優先順位をつける事が出来るようになる。
従業員アンケートの結果からA~Dといったランク付けを行う方法については以下の記事で詳しく解説している。経営心理学に基づくノウハウを丁寧に解説しているので、一見の価値はある内容となっている。
4.5 人材管理データの信頼性を担保したうえで離職対策を実施する
繰り返し述べているように、人材育成・管理という成果は非常に曖昧で間違えやすい。そこで私たちは、データ化を徹底するために、実際のランク付けと離職発生状況が一致するか？という結果の信頼性を分析するようにしている。
上記の表を見れば、1年以内離職率がAからDの順に増えて行っていることが分かるはずだ。
多くの方にとってデータの信頼性や精度を高める為に時間を投資することは無駄とは言わないが非効率だと感じられるかもしれない。
しかし、データが表す原因や将来の見込みが「必ず当たる。」という保証があればどうだろう？
その実施に投じる意思決定の調整や実行までの時間をかなり短縮することが出来る。多くの会社で、1つの事柄の実施を決定するまでに実に多くの工程や会議を経る必要があり、とことん話し合っても最終的に「本当にうまくいくのか？」という結論は出ない。
そういった経験から私たちは、しっかりとしたデータを先に作っておく方が、会議や具体的な施策を考える上で社内全体のコンセンサスや協力的な姿勢を簡単に得られると実感している。最終的に見てみれば、意思調整や実行に移せた時間は従来の半分ほどで済み、成果も改善されるという２つの便益を顧客に与えることが出来ることを確信している。
まとめ
離職という事を突き詰めて考えていけば、「部下の不満を無くす。」という事に集約される。部下が持つ感情や一般的に考えれば、多くの時間を一緒に過ごしている上司の方が私たちより、より正確に把握できているはずだ。
しかし、なぜ外部人間であるはずの私たちの方が、クライアント企業の部下の気持ちを正確に把握し、辞めて欲しくない社員の離職率を削減し、利益改善を達成できるのか？
その理由はたった１つだ。「ヒトは建前で動く。」自分が思っている本当の気持ちを隠し、思っていない感情を言葉として吐く。だからこそ間違えてしまう。
離職率1つを見たって、優秀な社員が辞めているのか、ただ全体として離職が多いだけなのかの判断をつける事が出来ない。
あなたの会社では何が悪くて、何を改善すればいいのか？の判断を明確にできているだろうか？
それをするためには、きちんとした手順を踏んだ問題の細分化と結果の客観性を保証する手順が必要だ。私たちがそれをなす為に、無料でツールを公開している。それはボランティアではなく、私たちもコンサルティングを行う上で、正しいデータが無ければ正しい意思決定が出来ないと考えているからだ。
何が問題なのかわからない状況では、いくら優秀な人であっても効果的な行動は出来ない。だからこそ、正しい判断をするための準備として多くの企業の方々に私たちが提供するエクセルテンプレートを活用してほしいと考えている。
全ての改善は感覚や経験則ではなく、データを基にした行動分析の結果であり、奇跡は意図した行動の先にしかない。「数字は大事だと思うけれど、最後は根性（センス）でしょ。」という根性論・精神論・感覚論を減らすことにつながればうれしく思う。
