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チームビルディングの方法とその実践4STEP

あなたの職場・会社はどのようなチームだろうか?

「高い意欲に溢れるているか?」・「課題・目的意識を持てているか?」、「連携や相互の助け合いがあるか?」、職種や企業コンセプトによって、その定義は様々で、きっとあなたにも「うちの職場がこう変われば上手くいくのに」という理想のチーム像があることだと思う。

あなたがどのようなイメージを持っていたとしても、そこには必ず共通点がある。それは、メンバー全員が相手のため、チームのために貢献する意識があることだ。

自分の意見や要望を伝えることは非常に良いことだがそれは時として和を乱す。できない社員、新人のせいにする、今のチームでは到底達成できない課題や条件を提案する。いくら正しかろうと職場や会社の人員状況・ノウハウレベルを超えた目標を立てても意味がないし、会議は堂々巡りになり、経営戦略や全ての施策が絵に描いた餅で終わる。だからこそ、仕事ができる人ばかりを集めても生産性や業績があがるとは限らない。高学歴を採用しても、効果が出なかった。と感じている経営者も多いと思う。

それはなぜか?

あらゆる施策において、スマートにいくことなんてほとんどない。いくら考えても想定していなかったトラブルは起きるし、ある工程で誰が担当するのかなどのオペレーショントラブルが必ず起き、結局、最後は泥臭くトライ&エラーで行うしかない。つまり、上手くいくまでチームが一丸となって、チームメンバー全員がチームのために行動する意識が重要になってくる。

そこで当記事では、そういった成果にこだわり、チームメンバーが一丸となって、全員が主役とも言うべき高生産性組織の54の共通要素とそれを実現するチームビルディングの方法についてお伝えすることにしたい。

1.チームビルディングとは?

チーム(Team)をビルド(Build)する。この言葉に聞きなれない人がいるかもしれない。わかりやすくスポーツの例で例えてみよう。

例えば、ある強豪チームがあったとしよう。そのチームでは、全員が高い意欲を持ち、ノウハウ、スキルも持っている。元々全体のレベルが高く、学習力も高い。するとこういったチームワークをとれ、こういった意識を持て。といったように指導内容は方法論が中心となる。これらは一般的に言われるチームマネジメント・チームワークと呼ばれるものだ。

しかし、これが新設チーム、弱少チームであったらどうだろうか?

高い成果を出したい、勝ちたいという意欲の差もまちまちで、スキル・経験の差も激しい。そのため、考え方も理解力も全て違う。そこでチームワークというテクニックを実践するだけでは上手くいかない。チームメンバーの目標が同じではないのに、共通目標に向かって努力し続けることはできないからだ。だから、まずチームとしてまとめ、「全員が同じミッションを掲げ、同じ意欲で、なんとしてもこのチームでそれを達成する」という協力意識を作り上げるチームビルディングが必要になる。

1-1.チームビルディングの必要性・重要性

ではこれをビジネス、会社組織の場合に当てはめて考えてみよう。

チーム目標と個人目標のギャップ

スポーツであればチームへの参加目的は「このスポーツが好き」という理由であり、チームの目的とそれに参加する人の目的は基本的に一致する。しかし、会社組織ではそうならない。参加目的は理念に共感したではなく「給料・待遇」などの”損得勘定”が入ってくるからだ。スポーツならば、勝つために、成果の質を高めるために、ほとんどのメンバーはチームのために動く。チームに参加し、その一員として活動すること自体が楽しいからだ。

もちろん会社組織であっても、社会のため、顧客のために努力をするべきだと思うが、給料や評価という対価を求める労使関係である以上、それは理想論に過ぎない。だからこそ、成果を出したいと思う人、楽に働ければいいやと思う人に分かれる。

人事考課とモチベーション

そうしたチーム目標と個人目標のギャップを埋め、「こうしたスキルを発揮して欲しい、こういった知識を身につけて欲しい。」という行動を刺激するために人事考課があるが、この利害関係が更に話をややこしくしている。金銭や評価・地位というのは、麻薬と同じで非常に依存性が高い。それを得るために非常に高い動機付け効果を発揮するが、逆にそれに関連しないことには逆に作用する。

具体的には「それは私ではないと駄目なんですか?」、「それは評価に入りますか?」、「今までのやり方では駄目なんですか?」、「私はこのやり方の方が早いです」といったように、会社の制度や施策、上司・先輩の指示・指導に反対することもできる。なぜなら、業績・成果を出す事が重要で、上司や先輩に従うというのは、絶対条件ではないからだ。

会社・職場のために

給料や待遇を変えても、社員のモチベーションが上がらなかった、離職が減らなかったと感じた経営者は少なくない。なぜなら、単に給料や待遇を上げるだけでは、利害関係の域を超えないからだ。それでは日常業務レベルにおける目標未達やスキルアップを求めることはできても職場貢献意識を高めたり、人材育成や組織改革はできない。それぞれが個として働く以上のモチベーションアップは見込めないからだ。

1-2.チームビルディング研修事例とその手法

ではどうすれば良いチームをビルドすることができるか?に関してだが、チームビルディングでは、利害関係や損得勘定を取り払い、組織・チームにコミットさせるために、以下のような研修が実践される事が多い。

チームビルディング研修事例1:室内におけるゲーム

チームビルディングで代表されるのが、ゲーム遊びだ。「自己紹介ゲーム」・「脱出ゲーム」・「ペア探し」・「似顔絵あて」などレクリエーションと呼ばれるもので、これらは全て非日常、劇場空間を生み出すことを目的としており、内容は社員に受けそうなものならなんだっていい。その目的は、社内の業務から離れ、利害関係をなくし、純粋にゲームを楽しむことを通じて、職場のメンバーに対する親近感や愛着を持ってもらい、職場の同僚という人間関係の認識をなくすことであるからだ。

もちろん、そこにはノウハウがあり、上司部下間の気遣いや権限が入り込まないように、演出するノウハウを各研修会社は持っている。

チームビルディング研修事例2:社内イベント

これまで福利厚生として行われてきた「社員旅行」・「BBQ」・「各種飲み会」も非日常・業務外人間関係を作り出ス事を目的としている。業務外での交流を通じて、週末や休暇にプライベートでも関係性を持つようになれば、会社はお金を稼ぐ場所だけでなく、自分の生活環境の一部となる。会社・職場に対して利害関係を超えたものが会社への愛着であり、ロイヤリティ(忠誠心)だ。

しかし、実態を見てみると若手や部下が上司に気を遣い、逆効果になっている会社が非常に多い。本来の目的は、若手や部下に高印象を持ってもらうことであり、どちらかというと上司側が部下を楽しませる事が重要であり、飲み会やBBQで仕事の話をしたり、部下が上司の接待をするなんてもっての他だ。

チームビルディング研修事例3:その他の手法

他にもワークショップやブレスト、ディスカッション、レゴなどを使った製作など社内でできるアクティビティから、屋外で特定のテーマを設定し、各グループで製作物を作成し、その成果を競い合う研修など、様々なチームビルディング手法が存在する。

1-3.チームビルディングの成果を業務に取り入れる

上記で紹介したものは、あくまで非日常・劇場空間を使って、利害関係というメンバー同士の壁を破壊するために効果的な手法であって、チームビルディングの本質では残念ながらない。成果を出すためには、結局、職場のために、会社のために貢献してくれるようにならないと意味がないからだ。

ではここからは本題に入ろう。

2.チームビルディングの方法と手順

ここからは私たちRableのESサービスで実際に活用しているテンプレートの概念を紹介していく。あくまでこれはテンプレートであり、実際には、クライアントにヒアリングし、人事考課やキャリアモデルなどから要望を聞きカスタマイズしている。これから紹介する56の要素はあくまでどの企業、組織にも当てはまる汎用項目であり、自社たちの職種・職場にあった定義をするようにしてほしい。

チームビルディングSTEP1:社員たちのチーム志向度を確認する

1.ルール・モラルの遵守

まとまりのあるチームには、実績、能力に関係なく、全員の規律の遵守が何よりも重要

行動・言動・態度は周囲に影響を与える認識
休めるような段取りや調整をしてから休む
自分の行動は常に誰かから見られている認識
遅刻をしないように余裕を持った行動習慣
2.見通しを持った行動

チームで動く以上、全員が将来起こりうるトラブルや問題を想定して動く事が大切

依頼・要請に対する締切の遵守
受諾する前の前持った問題点の相談
トラブルの前持った想定
トラブル予防行動の徹底
3.全体成果志向

他のメンバーの成果、職場の成果を伸ばすことが喜びに感じる状態にする事が重要

職場全員のレベルアップの重視
職場全員の目標の共有とその活動への貢献
職場全員の協力意識とその活動への貢献
個人より効果の高い職場改善の重視
4.組織貢献

より良いチームにするために全員の努力、チーム参加意思、積極的参加が大切

他の人の作業への興味
自分の作業進捗の周囲への影響の考慮
社内で良好な人間関係を作る最大限の努力
出来る限りの社内のイベントへの参加
5.自己犠牲

チームのために自己利益よりも、チームの成果を優先できるようにならないといけない

依頼・要請の優先度に併せた対応
他のメンバーのサポート・フォロー
他のメンバーの私生活の配慮
良好な関係を作るための仲介

チームビルディングにおけるファーストステップはとにもかくにも利害意識をなくすことだ。「自分はこう考えている」ではなく、他者から見て、自分はどう見えているか、どう思われているか、という客観的な視点が何よりも重要になる。

私たちはまず上記の20の要素に関して、社員アンケートをとり、チームの現状を把握するようにしている。

同僚、部下、上司、職場、それぞれに対して、貢献活動をとろうとしているか?具体的には、相手の作業の進捗に興味があるかないか、自分が正しいと思うことを優先するかどうか、同僚に対する感情的な関係性があるかないか、上記の要素を数値として出すだけで、いかに自社の連携ができていないか、個人主義になってしまっているかがわかり、職場改革、人材育成、新しい制度やツールの導入がなぜ上手くいかないか?を感じる事ができる。

「あなたの会社のチームロイヤリティ・チームコミットメントはどの程度だろうか?」それを調べてみるだけでも得られる気付きは非常に多い。

チームビルディングSTEP2:課題と技量をすり合わせた分業計画を立てる

1.分業志向

同一業務であっても役割は1つでなく、チーム単位で業務を考えられることができる

得意・不得意業務への理解
相互補完組織への本質理解
同一業務、非同一行動の理解
同一業務における役割の細分化
2.役割の明確化

職場に貢献するためにそれぞれの長所を活かせるような役割構成を考えられる

役割の能動的獲得活動
自分の役割適性知覚
メンバーそれぞれの能力・適正共有
メンバー・人員状況による役割調整
3.チームビルディング

チームの生産性を伸ばすために自分の得意な役割を伸ばす専門学習力

得意な役割への積極性
出来る役割、やりたい役割の区別
自分の適性に対する客観的視点
長所を伸ばし、苦手を補う意識

チームのために貢献するためには、チームの現状を正しく認識できていないといけない。

どこに課題があり、その課題に対して自分はどのような貢献ができるか?それを判断するためには、自分の技量を客観的に把握し、自分ができることを整理し、職場の現状と照らし合わせ、自分がどのような役割を発揮しないといけないか?という目標を立てる事のできる力が必要となる。自分の能力以上のことをすることはできないし、自分本位では役割の奪い合いになるからだ。

もちろん、これらは上司や先輩のサポートを受けながら考えていくが、上記の12の要素についてデータを取ることで、それぞれが自分の役割をどのように認識しているかを知る事ができる。上司の意図とずれていたり、メンバーが自分の能力および貢献できることを過小評価・過大評価をしている場合には、修正しないといけないし、それぞれがどのような役割を担い、どのような人材になれるよう努力するのか?を話し合い、チーム力を高めていこう。

また話し合いを通じて「Aさんはこの適正があると思うから、こういう役割をお願いしたい。またその役割においてスキルアップし、みんなを引っ張っていく、あるいはチームに貢献してくれ」と役割を決めることで、責任感も生まれ、チームとして一体感は非常に高いものとなる。

もちろんそれはアルバイトや単純労働でもそうで、それは業務に関連しないことでもいい。休憩時間の雑談やムードメイク、あるいは真面目に取り組む姿勢など、チームに与える影響はただ仕事できるだけが全てではない。真面目に取り組む姿勢を見て「私も頑張らないと」と刺激を受けることもあるし、仕事ができなくてもその一生懸命さが周りにプラスを与えることだってある。余り難しく考えずに、相手の長所を見つけ、それをチームで共有する事ができればOKだ。

チームビルディングSTEP3:具体的なアクションリストを作成する

1.責任・マスト行動

自分の作業だけでなく、職場全体の作業効率を最大化するために貢献する意識・行動ができている

作業量に追われている人を手伝う
同僚や上司、部下の要望を理解
進捗を共有できる
進捗を把握できる
2.注意・観察・把握

同じ作業メンバーやチーム内のメンバーの作業をサポートする行動ができている

他の人がミスしたり、うまくいかなさそうなときは先に注意している
非効率や業務に不慣れな人に対するアドバイス
浮かない表情をしている人が要れば心配になる
グループに馴染めない、孤立している人が心配
3.サポート・フォロー

相手に自分の意図や要望が伝わるまで、根気よく親身に伝え続けられることができる

会社のルールを守らない人がいれば注意している
後輩や作業に不慣れな人を指導・サポート
相手がわかりやすい、理解しやすい説明を実践
相手が出来るまでとことん付き合う

それぞれの業務における役割とポジションが明確になれば、それぞれの役割において、自分が果たさなければいけない責任、しなければいけないことは行動、どのようなことを把握、注意しておくかというポイント、どのようなチームに対する貢献行動ができるかを、それぞれの社員に箇条書きで書かせるようにしよう。

相手が今任されている案件やその進捗を把握し、その成約をサポートする、知識・経験をアドバイスするなどの専門的なことから、アルバイトであれば「自分の手が空けば、周囲を見渡す。」、「誰か作業をしている人を見かければ、手伝いに行く」であってもいい。大事なのは、「どういった作業を自分は手助けすべきで、どういった能力が自分にはあるのか?」をメンバー自身に整理させ、自覚させる事が重要だ。

自分自身で○○のサポートを自分はできる、だから、自分の作業に余裕があれば、自分はそれをしないといけない。という責任感は、誰かに怒られたり、指示されてから動くのではなく、自分自身で書くことを通じて、初めて強く自覚される。

チームビルディングSTEP4:どういった振り返りをするか会議内容を決める

1.業務内の積極的・自発的チーム貢献活動

自分がまず相手にどう見られているかを考え、相手視点に立って行動することができる

相手がどう受け取るかを考え、話している
常に表情や態度の変化を気にしている
会社のルールは必ず守る
話し合いで会議で決まったことはすぐに実践する
2.業務外におけるチーム貢献活動

誰かがする、ではなく、自分なりにチームに少しでも貢献しようという積極性を発揮しようとしている

積極的に発言することを心がけている
会議では可能な限りアイデアや企画提案をする
部署のためになると思えば、ネガティブなことも言う
納得できない場合は異議を唱える
3.チームの成長への貢献活動

意見のぶつけあいにならず、建設的な会議・会話にすることを目指す事ができている

批判的な意見を言うときは対案を心がける
課題点を伝えつつも、改善へのアイデアも言う
会議、打ち合わせ、ブレストの目的設定
課題発見、リサーチ、決定など達成目標の設定

そして必ず定期的にチームメンバー全員で自分がどれだけチームに貢献したか、チームに参加したかを振り返ることは非常に重要だ。

ここで重要なのは、自分がチームの成果に貢献できたか?ではなく、積極的に働きかけができたかどうかだ。チームに参加しない理由として、自分には権限がない、知識がない、スキルがないというものだ。上司や仕事ができる人に自分は従う。そういった気持ちを持っている人が圧倒的に多い。しかし、それではチームは上手く機能しない。良いことをいったかどうか、自分の案が採用されたかどうか、そんなことはどうでもいい。

積極的な発言や行動を通じて、チームに愛着を持ち、新しい取り組みやルールが決まれば、それをすぐに実践しようとする。その真面目さや熱意が重要であり、それはチームへの参加によってしか高まらない。「Aさんは最近発言増えたよね。うれしいよ。」や「Aさん最近変わったよね。周りを良く見ているよね。」など、チームに引き込む振り返りをするようにしよう。

大事なのは、私はチームのメンバーとして認められている。みんな私のことを良く見ている。と思わせることだ。チームにどれだけ参加できているか?その気持ちを全てのメンバーが持てるように意識しよう。

まとめ:チームビルディングを科学的にマネジメントする

これはどの記事を通してもそうだが、私たちRableでは、どのマネジメントテーマであっても、社員たちは具体的にどう変わったか?どのようなスキルを身につけたか?を事細かに定義し、それを言葉としてライティングしている。

言語化できるということは、数値として進捗を評価できるようになることを意味するからだ。

組織を活性化しよう。人材育成に取り組もうでは、成果を出せない。具体的に、社員たちをどのような気持ちにさせ、どのような考え方に変え、どのような行動を増やさせるのか?というゴールがないからだ。今回紹介した54の項目のように具体的な定義ができていれば、データを取ったとき「このような認識ができていません。このような行動が取れていません」ということがピンポイントでわかる。

すると「わかっていると思っていたけど、自分の判断が間違っていたようだ」、「指示がきちんと伝わっていなかったんだな」、「このスキル教育がまだまだ足りていなかったようだ。」と人材育成の進捗と課題が明確になる。成果を出すための一番のポイントは、「相手ができるようになるまで指導をやめない。」このことに尽きる。

私は自分の指示や説明を相手に100%理解してもらえるなんて考えていないし、1度の指導で相手が成長するはずがないと思っている。教育やマインド・ビジョン共有は根気がいり、多くの人は「指示したとおりに動かない」、「指導したはずなのに」と考えること自体がナンセンスだと考えている。以下の記事では、様々なマネジメント成果に対して、それをどう数値化し、管理していくのか?というノウハウを紹介している。是非参考にして欲しい。

そして何よりも大事なことは、自分がそうだからといって相手がそう考えていると思わないことだ。

自分の気持ちは自分だけのもので、相手にも自分と同じように考えてもらうためには、信頼関係とそうなってもらうための仕掛けが必要だ。特にそれが経営組織では尚更で、利害関係という心の壁を破壊し、同じチームに所属する戦友となってもらうためにはそのためのマネジメントノウハウが必要になる。是非、最高のチームをビルディングするためのノウハウ獲得に取り組んでみて欲しい。

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