自社の離職率が高いのか？それとも低いのか？業界平均と比べてどうなのか？といった自社の人材状況を判断する基準をはっきりと答えられる人はそう多くない。
離職率が高ければ、ブラック企業と考えられがちだが、反対に離職率が低くて0%ならば優秀な企業だと言いきれないからだ。離職率が高いからといってブラック企業とは一概には言えないし、離職率が低いからといって、優秀な企業とは言えない。
やる気のない・仕事をしない、いわば「ぶら下がり社員」や「辞めて欲しい部下」ばかりが残っているならば、離職率は低いが優秀な企業とは言えないだろう。
反対に、やる気が高く、仕事ができる、いわば「優秀な社員」や「手放したくない部下」が離職しているならば、企業の成長は見込めない。
そこで、本日の記事では、離職率が高い企業が抱える問題と、逆に離職率が低い企業が抱える問題を知ることから始まり、ブログの最後には、あなたの会社にとって最適な離職率の基準を作 る方法を具体的にお伝えしていく。
1. 離職率から見える組織の状態とは？
離職マネジメントを考えるために、まずは、離職率が高い場合と低い場合のそれぞれのメリット・デメリットについて見てみよう。
| 人材流動性高：離職率が高い | 人材流動性低：離職率が低い | |
| メリット | ・給料コストを安く抑えられる。 ・人間関係が希薄になるため、社内に派閥ができにくい。 ・古参社員がいないので、新しい企画や制度を取り入れやすい |
・良質な社員を育成することが出来る ・社内ノウハウやスキルを蓄積・差別化を図ることが出来る。 ・社内コミュニケーションが活発で、緊密な連携を取ることが出来る。 |
| デメリット | ・採用コストが高くなる。 ・すぐに辞めてしまうので教育コストがかけられない。 ・社内スキル・ノウハウの蓄積、継承が出来ない。 |
・辞めさせたい人材を簡単に辞めさせることが出来ない。 ・平均勤続年数が上がるので、社内平均給与が上がる。 ・優秀な社員の他にぶら下がり社員が増え、給料に対する不満が出やすい。 |
| 実行時期 | 創業期・変革期に向いている | 組織力を大きくするときに向いている |
1-1. 離職率が高い会社のメリットとデメリット
離職率が高い会社とは人材流動性が高いため、古参社員は少なくなるので、人間関係は希薄になる。そのため、新しい取り組みや制度に反発せず、指示に従わせやすいというメリットがある。
しかし、デメリットとしては、社員の入れ替えが早い為、他社との差別化を図るノウハウやサービス改善ノウハウを蓄積できない。もちろん、採用コストが高くなる。
1-2. 離職率が低い会社のメリットとデメリット
離職率が低い会社とは人材流動性が低いため、1人1人の社員に多くの経験や教育機会を与えることが出来るので、仕事の質を高める事が出来るというメリットがある。
しかし、デメリットとしては、平均勤続年数が上がるので、平均給与も上がる。さらに、ぶら下がり社員であったとしても、簡単に辞めさせたりすることができなくなるので、人件費が高騰する。
1-3. 離職マネジメントの対象にすべきターゲット
そこで会社の人件費を上げることなく、離職率の改善を進めていくためには、誰を対象にして、マネジメントの成果を測るか？という離職者の質の部分に注目して成果を測る事が大事になってくる。
1-4. 離職した社員の内訳を数値として出すことが重要
ここまでの内容を理解いただければ、次に「できない部下を辞めさせることができているか？」または、「手放したくない優秀な社員が辞めてしまったのか？」になってくる。
そこで、以下のようなデータを作成しておくと、自社の人材戦力が可視化されることになる。
上記のデータを作成するために、私たちが現在無料で公開している離職管理テンプレートエクセルで自動的に作成される表とグラフを紹介していこう。
人材管理をする上で非常に役立つ無料のツールであり、EXCELにデータを入力するだけなので、事務員でも簡単に作業が出来る。是非、利用してみて欲しい。
では次に、上記の表やグラフで私たちが定義している、社員の5つのカテゴライズをセグメントする方法をご紹介しよう。
上記の５つのカテゴライズに関しては、勤続年数や給与などでセグメントするのではなく、能力や成果を軸として設計するようにしている。勤続年数や給与だけでは、業務処理能力と必ずしも比例するわけではなく、優秀な社員であるとは限らない為だ。
2. 手放したくない部下と、ぶらさがり社員を分ける
では実際に数値を使いながら、誰を辞めさせ、誰を残すのか？という離職者の内訳を見て行こう。人材をセグメントすることで、人件費負担を高めることなく、人材の質を高める事が出来るようになる。
2-1. 5種類の人材にセグメントする方法
自社の人材をセグメントする切り口は様々だが、私たちRableでは前章で説明した社員の成長ステップから以下の5種類の人物像を定義している。
2-1-1. 指導や指示の手間がかかる“問題社員”
この層は、入社して間もない社員ではなく、いつまで経っても仕事を覚えない、ミスが多い社員を指している。
標準的な社員のレベルになるまでの成果を出すことが出来ず、教育担当者や上司の手を煩わすことも多いため、職場全体の人件費を圧迫する要因となってしまう。
客観的な視点で社員を定義したい場合は、契約数などの単純な売上成果だけではなく、ミスの回数や締切を守れなかった回数などで定義しても良いだろう。
2-1-2. 労働力・生産力として動く“一般社員“
この層は会社の中で一番のボリュームゾーンとなる層だ。上司の指示に従い真面目に業務に取り組んでくれる労働力として活躍してくれる人員だ。
標準的な社員というレベルを設定するのが一番難しいかもしれないが、まずは、社員の6割に当たる成果を出している社員を一般社員と定義しても良いだろう。
その他の4種類の人材セグメントが終了した後に、一番最後に設定しても良いだろう。
2-1-3. 職場の中心となるマネージャー“コア社員”
この層は、自分自身の生産力（売上・生産量）が高いわけではないが、職場を上手くまとめ、周囲のやる気を引き出し、職場全体の売上を上げることが出来るタイプだ。
ここでは簡単に説明するが、様々な成果を測定する方法がある。
例えば、部下を離職させずに一定以上の成果を出させることが出来る。や、新人を育成させれば、他の社員よりも早い段階で成果を出させることが出来る。などのマネジメント成果でも良いだろう。
また、会社の仕組みを作り上げることが出来る。新しいサービスを展開できる。などでも良いだろう。
2-1-4. 職場の売上や効率性をリードするパフォーマー“エース社員”
コア社員とは異なり、エース社員とは他の人より優れた売上を出したり、的確な指示を飛ばして、社内の成果をリードする個人プレイが得意な成長タイプと言える。
この層は、成果を数値化することが容易だが、一般社員との区切りをどのラインにするべきか？という点で悩むかもしれない。迷った場合は、成果を出している上位の2割をエース社員と定義するのも良いだろう。
2-1-5. 仕事は出来るがトラブルメーカー‟わけあり社員”
勤続年数が長いからと言って必ずしも良い方向に動くとは限らない。経験を積むがあまりに、仕事を上手にさぼったり、社内の新しい取り組みに対する反発、部下への強い当たりなど、会社にとって扱いづらい社員になってしまうこともある。
この層を数値化するためには、どれほどの部下を離職させているのか？決定した方針に正当な意見を言うこともなく従っていない業務はどれほどあるか？などだ。
上司の好き嫌いで判断してはいけないので、明確な判断が出来る基準を作っておこう。
では、いよいよ実際に数値を使った分析方法、数値の作成方法についてお伝えしよう。
2-2. 離職者をセグメントすればマネジメント成果を測ることが出来る
先ほども軽くご紹介したが、RABLEでは現在離職管理EXCELテンプレートを無料で公開している。このテンプレートを利用すれば、5種類に限定されるが、あなたの会社に合わせたセグメントも可能だ。
以下の画像の様に、社員ごとに5種類の社員属性を割り振りして数字を入力するだけで、様々な表やグラフが自動で計算されるようになっている。
では、さっそく出力されたデータを見てみよう。
以下のグラフは私たちRABLEがコンサルティングした年商40億円のクライアントデータだが、離職しなかった社員の比率にどのような変化があったのか見てみよう。
2015年以降は、「コア社員」と「エース社員」という優秀な部下の割合が増えていることがわかる。逆に、「問題社員」や「わけあり社員」という、できない部下を辞めさせることができていることがわかるだろう。つまり、社員が成長していることがわかるデータとなっている。
同じように、離職した社員の割合も確認してみよう。
2015年度地点では離職者の比率の内「わけあり・問題社員」の比率が少なく、会社の売上に貢献してくれる社員が流出していた。実際に、営業利益も落ちていた時期である。
しかし、2017年度では離職者の内「わけあり・問題社員の比率」を増やす事に成功している。このように離職率の内訳の数値化することで、人材戦略の成果を可視化することが可能だ。
1. 売上・生産性に貢献せず人件費を圧迫する人材「問題社員」
2.職場でトラブルを起こし、周囲に悪影響を与える「わけあり社員」
3.社内の調整役となり、新企画や新制度の浸透、職場調整をしてくれる「コア社員」
4.会社の売上や生産をリードしてくれる「エース社員」
2-3. 6年で12店舗まで拡大した飲食店の事例
ここまでのデータだけではなく、もう一つ別の事例も紹介しよう。
2011年の創業から売上は右肩上がりで2017年度も前年対比を超えて、店舗数も拡大し、12店舗まで拡大した後、様々なトラブルも発生し、一気に売上が下がってきている企業のデータだ。
上記は、離職しなかった社員の割合がどのように変化したか？というグラフだ。
年々、「問題社員」と「わけあり社員」の割合が増えていることがわかる。逆に、「エース社員」や「コア社員」の候補となる人材を獲得できず、減っていることがわかるだろう。
同じように、離職した社員の割合も確認してみよう。
上記のグラフデータを見れば、2015年から「エース社員」や「コア社員」が離職割合が増加していることがわかる。
実際に、店舗数を増やし売上は伸びているのだが、営業利益は赤字となってしまった企業だ。つまり、売上が右肩上がりであっても、社内のマネジメントが成功していなければ、営業利益で赤字になってしまうという事例だ。
３．自社の人材マネジメントの成果を確認しよう
さらに、当EXCELテンプレートでは、離職者の内訳だけではなく、人材育成の進捗・成果を評価することが可能だ。
以下の表も同エクセルで自動で生成される自社の社員構成比を表したものだ。
勤続年数ごとのセグメント方法
- 未成熟層…入社したての人材グループ
- 新人層…ある程度の教育・経験を積み標準的な業務を出来る人材グループ
- 中堅層…部下に仕事の指示や指導をすることのできる人材グループ
- ベテラン層…会社で最古参となる人材グループ
※勤続年数によるセグメント方法は【企業ごとに人材育成の方法は変わる！優秀な社員を増やす人事データの作り方】の記事で詳しく解説しているので、まだご覧になられていない方は先に目を通すようにしてほしい。
3-1. 勤続年数データから人材育成の成果を確認する方法
勤続年数の違いによる上記の４つのセグメント別の社員構成比を見れば自社の人材育成の成果を評価することが可能だ。
では、それぞれの勤続年数ごとの社員構成比率の見方について解説していこう。
3-1-1. 未成熟層の社員構成比は、期待値として活用しよう。
未成熟層では、あくまで期待値で「将来コア人材になってくれるだろう。」や「エースとして活躍できる見込みがある社員だ。」といった程度で設定していこう。
比率に対してそこまで意識する必要はないが、若手に対して「現地点で使えそうな人材の比率」はどの程度なのか？という現場状況を数値で知ることで、採用が正しく成果を出しているのか？という見方もできる。
また、期待している新入社員は優秀な上司の元で仕事させよう。など、配属先を考える上でも重要な指標として活用できるだろう。
3-1-2. 新人層の社員構成比は、人材育成の成果を確認しよう。
この層では未成熟層との比率の違いに注意を払おう。OJTが上手く機能しているのか？という、若手を育成しなければいけないマネジメント指標として活用してほしい。
つまり、未成熟層よりも「エース社員」や「一般社員」の比率が高くなっていれば、人材育成が成功している状態だと確認できるだろう。
反対に、未成熟層よりも「コア社員」や「エース社員」が低くなっている場合、育成が失敗していたり、期待外れの人材であったことも数値から理解できるだろう。
3-1-3. 中堅層の社員構成比は、中核の人材が充分か確認しよう。
この層は次世代の自社の中核となる層だ。そのため「エース社員」と「コア社員」に比率に注目してほしい。「一般社員」の比率が高すぎれば、マネージャーやみんなをグイグイ引っ張る社員の数が不足していることがわかる。
例えば、「コア社員」が少なく、「エース社員」ばかりであれば、職場は個人主義に陥っていることが分かる。逆に「コア社員」ばかりであれば、成果を重視する実行力が不足していることがわかる。
このように、比率を見れば、自社が抱える人材課題を発見することが出来るはずだ。
3-1-4. ベテラン層の社員構成比は、わけあり社員や問題社員に注目しよう。
ベテラン層になれば、昔の成功体験に縛られ、「こうあるべきだ、こうしなければいけない」といった自分の考えの部下への押し付ける「わけあり社員」が増えることがある。
また、仕事も遅く、成果も出せないが、解雇させることが出来ない。という「問題社員」も増えているかもしれない。
特に、この層は勤続年数が高く、給与もそれに比例して高くなるので、人件費が割に合わない場合もあるだろう。。きちんと「エース・コア社員」の比率が多くを占めているかにも注意を払いたいところだ。
まとめ
離職率とは、高ければダメだとか低ければ良いというものではなく、それぞれの企業の現状によって変化するものであり、問題社員やわけあり社員が離職しているならば問題はない。
逆に、優秀な管理職や成果を出せるエース社員が離職していれば、会社の生産性低下や組織拡大が上手くいかなくなるだろう。
手放したくない部下は、どの社員なのか？実際に、今は何人がそのような手放したくない部下の対象なのか？反対に、出来ない部下を辞めさせるためには、何人がその対象なのか？ということを具体的にデータで確認することが重要だ。
当記事では、具体的な成果を図るための従業員の能力を数値化する方法は省略しているが、様々な方法で従業員の能力を数値化し、どのような人材を育成していくことが重要なのか？ということを考えてみよう。
